饲料业信息化难题如何解决

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

　　张体继2006年毕业于吉林农业大学畜牧专业，现在就任于ABNA(饲料公司)黑龙江分公司，担任信息副主管，由于对计算机的热爱，再加上大学时候所学的专业畜牧知识，张体继很快地就融入了信息部门的工作，用他自己的话来说就是学于畜牧，成长于计算机。由于合理运用信息化管理，ABNA的发展很快，张体继也成了公司信息化攻坚的主力。

　　张体继对饲料行业颇有研究，他认为饲料行业属流程行业，同制造等离散行业比有五大不同：1.知识、技术、资源、资金密集，典型的规模效益；2.自动化程度较高，生产过程连续性强，流程相对固定，工艺复杂，各种用于控制和调度的特性参数繁多；3.大多采用专用设备及装置，生产伴随高温高压、易燃易爆、有毒有害，需考虑“三废”处理和清洁生产问题；4.产品专业性强、技术差别大，产量和采购计划相对稳定，库存管理、固定资产管理、备品备件管理问题突出；5.原辅材料种类多，规格等级差异大，中间产品、副产品、联产品工序多，协调管理难度高。面对诸多差异，该如何在饲料行业内攻坚信息化难题？

　　抓准特点再实施

　　我国饲料行业信息化起步是比较早的，但实际发展和应用状况并不容乐观。宏观来看，全国饲料企业信息化水平参差不齐，总体仍处于基础和起步阶段。微观来看，行业中企业信息化的部门和领域主要集中在财务、人力资源、工业自动化控制、计算机辅助设计等，而且企业各自开发自己的系统，缺乏标准化、规范化和兼容性，信息资源难以共享，出现了一个个“信息孤岛”。整体上与真正的信息化还有非常大的距离。

　　张体继表示：首先，饲料行业的企业财务电算化水平很高，根据调查，70%～80%的企业实现财务电算化，并建立了独立的财务室，实现了计算机管账。饲料企业虽然利润不高，但是饲料行业的特点决定了企业的销售额普遍非常高，日常流水非常大，这一特点使企业早已尝到了通过计算机管帐的好处。

　　其次，虽然很多饲料企业在生产过程中已经实现了计算机控制，但是这种计算机控制只是单纯的计算机数据采集，与真正意义上的计算机控制生产和管理流程还有所差别。

　　再次，饲料企业普遍重视企业网站的建设，并且在全行业当中较早开始进行电子商务的尝试，目前电子商务水平普遍较高。但是，多数企业采取“借鸡下蛋”的做法，也就是企业委托信息中心或者IT厂商建立网站以及开始相关应用，其中比例达到50%。

　　较后，目前饲料企业多数不会考虑实施ERP。目前，已经建成ERP的企业只占总数的10%～20%，庆幸我们就在其中，一方面由于这些企业中没有专门从事企业信息化的专业技术人才，另一方面化工中小企业希望从投入不大但是见效快的项目入手，比如营销系统、财务对账系统等。人才问题是目前化工中小企业普遍面临的问题，究其原因，企业很难留住IT专业人才，为此，大多数化工中小企业认为买人才比培养人才更好。

　　把握核心：ERP

　　ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套相对完成的信息化管理系统，更重要的它是先进的现代管理思想和方法，通过业务流程重组，进而使企业形成符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。当前所说的信息化基本上是指实施ERP项目，因为CRM、SCM和EB的实现都要以ERP的成功实施为前提和支撑。因此，可以说化工制造业信息化就是要解决如何选择和实施ERP的问题。

　　张体继表示，ERP的选择至关重要。饲料行业因其独特的行业特征，对ERP的选型提出了较高要求。企业必须要成立专门的领导机构，制定切实可行的信息化规划。制定规划的过程就是对自身管理流程、运作模式检讨的过程，有助于选择和实施ERP过程中对自身需求的良好把握。在选型初期，除把握“功能适用、技术适用、行业适用”的原则，还必须解决“产品还是项目？”及“专业还是通用？”这两个问题。

　　业界曾有人指出ERP一定是项目，而不能做成产品，所以如果您听说哪家公司能够提供ERP的产品，不需要实施就可以解决您企业中的ERP问题，千万不要上当，那一定是骗子。这种说法虽然失之过直，但想凭一个产品包打天下是的确是行不通的。

　　对第二个问题要作具体分析。如前所述，饲料行业除了其独特生产管理和决策运营特点，也有诸如人力资源、财务管理等共性的部分。如果企业只打算在局部实现计算机管理，通用管理软件或综合厂商所提供的通用模块可能是一种选择。但如果企业已经有了信息化的长期规划，方向明确，则专业化的厂商所提供的专业化ERP无疑是较佳选择。

　　实施过程严把控

　　而在实施的过程中要严格进行风险控制和效果评估。实施ERP的难点在于企业本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有一些“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；企业有的部门管理基础薄弱，数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作流方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。这就要求项目实施领导小组，必须从企业整体利益出发，对各部门的业务流程进行整合、重组，因此ERP的实施必然会遇到很大阻力。另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时间。只有对ERP实施的困难有充分的估计和认识，才能够不断发现问题、解决问题。

　　他认为，在效果评估上较终会从以下几个方面体现出来1.系统运行的整体性。管理信息系统运行跨越多个部门，信息实现了内部共享；2.业务流程的合理性。各级各门根据完全优化后的流程重新构建了新的管理体系；3.绩效改进的动态性。能实时反馈和控制企业管理各环节各部门的景气指标，及时把握纠正生产管理中出现的各种问题；4.管理决策的高效性。通过迅速的信息查询和反馈，使管理决策规范、科学、高效。

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