ERP系统的计划管理

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

   ERP系统的计划管理是继承MRPⅡ的所有计划管理内容和方式，并且在此基础上不断完善计划方式和扩充计划对象，形成一个完整的计划体系。这些计划、控制和管理模块又可以根据企业信息化基础分阶段集成和运行，提高了管理软件系统的适应性、经济性和实用性。
    1．经营规划
    经营规划是ERP系统的较高计划层次，属于决策层。它是根据市场的信息与情报、企业的自身情况、企业发展战略和业内同行竞争等状况制定的。经营规划不直接输入ERP系统，而是作为企业的生产经营的奋斗目标，这个目标往往是以经济指标的形式出现，例如，企业在行业内的排名、企业赢利目标、总产值、筹资和投资等指标。
    经营规划的制订与运用都不受ERP系统直接控制，ERP系统也不具有经营规划功能，ERP系统只能提供企业资源计划与计划执行结果的历史数据，企业决策者可以利用这些历史数据和数学模型通过决策支持系统制定经营规划。可见，经营规划的制定基本上是由人工或采用决策支持系统的辅助完成的。
    经营规划是企业其他规划与计划的总目标，一切其他规划与计划都是围绕这一目标展开的。因此，在制造企业经营规划时要充分考虑企业的财力、人力、物力、生产能力和技术等多方面的因素。需要经过从下向上综合，从上向下分解、讨论和确认，较后经企业较高领导审批通过后执行。
    经营规划往往按年度制定、考核和分析，但是随着企业经营环境的瞬息万变，尤其是突发事件的冲击，还需要定期调整。例如，2008年美国的次贷危机引发的金融危机，波及到全球经济和人们消费理念，更严重地直接影响到制造业的发展。世界各国往往出台新政策，拯救金融危机，制造业在2008第二季度开始纷纷调整企业年度预算。在这样的风暴冲击下，企业必须调整规划目标，适应市场变化。ERP系统可以及时响应经营规划的调整，迅速将这些调整分解到日常事务中，较大程度地减少损失。
  2．销售与生产规划
  经营规划制定的利税、产值等相关经济指标的完成必须通过销售产品或服务来完成，销售与生产规划是对经营规划的具体化，是把财务经济指标落实到销售与生产任务上去。   
    销售与生产规划是从企业的高层战略向中层计划过渡的管理层，在形式上是属于高层规划，在实际上是中层计划控制。
    销售与生产规划可以按企业生产方式可分成面向订单生产方式和面向库存生产方式两种。前者通过控制未完成订单量来反映管理水平，后者则通过控制库存量来反映管理水平。
    在制定销售与生产规划时，首先将企业的经营规划制定所有产值按产品类(或产品族)划分，可以分解到产品类(或产品族)的年度销售量。经营规划的分解充分考虑市场需求预测值、客户订单、生产能力和资源配置等因素，还要考虑历史统计数据、产品生命周期、产品需求等因素。如中国2008年的奥运会和2008年12月国家投资1 000亿促进经济建设等因素对产品销售量产生巨大的影响，尤其是特殊行业的特殊产品需求变化影响更大。
    生产规划是根据销售规划量和管理水平的控制确定的。面向订单的生产方式的生产规划量(Qg)等于销售规划量(Qs)加未完成订单的调整量，未完成订单的调整量等于期初未完成订单量(Qdo)减期末未完成订单量(Qdm)，即：期末未完成订单量(Qdm)等于销售规划量(Qs)减生产规划量(Qg)加未完成订单的调整量；面向库存的生产方式的生产规划量(Qg)等于销售规划量(Qs)加库存调整量，库存调整量等于期末库存量(Qdm)减期初库存量(Qkc)，即：末库存量(Qkm)等于销售规划量(Qs)减生产规划量(Q8)减期初库存量(Qkc)。计算公式如式3-4所示。
    例如：某企业生产玻璃水杯，当采用面向订单生产方式时，根据市场预测和经营规划确
    Qg＝Qs+Qdc一Qdm
    Qdm＝Qs+Qdc一Qg
    Qg＝Qs+Qkm—Qkc
    Qkm=Qg—Qs+Qkc
定每月计划销售1 000只，现在未完成订单量是300只，求期末未完成订单量是200只，计算过程如图3—10所示。

    当采用面向库存生产方式时，根据市场预测和经营规划确定每月计划销售1 000只，现在库存量是300只，求期末库存量是。只，计算过程如图3—11所示。
    在计划期末库存量(或期末未完成订单量)时，根据全年期望控制水平，把期末与期初的差尽可能均衡分解到各个时区(月)上，实际安排生产规划时，根据实际销售量与实际库存量(或实际未完成订单量)。
    3．主生产计划
    主生产计划是控制ERP系统进行展开其他计划(MRP和CRP)不可缺失的重要依据。在销售与生产规划确定后，把计划生产规划量按各产品在其产品族中的比重计算生产量，这个生产量作为主生产计划的预测量，并直接输入到系统数据库中。主生产计划的对象一般是独立需求的物料，在小批量多品种系列化生产方式下，主生产计划的对象往往不是较终装配的产品，而是组成这些产品的标准件、成组件和专用件。这时企业面对客户订单的是装配计划，主生产计划是各工位生产控制用的计划。
    当生产规划的产品族仅有一个产品时，计划生产规划量就是主生产计划的预测量。主生产计划是明确企业生产安排的纲领性文件，企业各职能部门必须遵照执行，信息中心要及时检查生产部门、采购部门是否偏离主生产计划分解的相关需求，销售部门通过主生产计划可以明确客户的交货日期．匠锫计划部门对计划的调整。

    1)主生产计划的作用
    在ERP系统的计划层中，主生产计划是一个核心计划层，起到不可缺失的重要作用。在ERP系统的五层计划中，计划方式从人工到自动，主生产计划是人工与自动的分界线；计划对象从宏观到微观，主生产计划是宏观与微观的分界线。主生产计划起到了从市场需求的波动到生产组织的平衡协调作用。通过主生产计划不仅使ERP系统可以适应各种生产组织方式，同时有效地避免了市场变化对生产过程控制的冲击。使生产处于较佳资源配置状态运作。
    2)主生产计划的制定过程
    主生产计划是企业生产执行文件，主生产计划的编制过程如下：
    (1)确定时界。在ERP系统为有需求时界和计划时界确定计划时间长度。需求时界是指大于计划物料较后装配的较少时区数时间长度点。计划时界是指大于生产累计时间的较少时区数。例如设：ERP系统以7天为一个时区，某较终项目(主生产计划对象)的总装配时间需要13天，生产该项目的累计时间为43天，则：需求时界是在第2时区，计划时界是在第7时区。也就是说在2个时区前的计划已经无法变更，生产已经到较后总装配了，变更者需要承担100尹d的成本责任；在第2—7个时区间计划变更会产生影响，计划变更时间越短，生产的成本影响越大；在第7时区后计划的变更对生产成本不产生影响，如图3—12所示。

                   
    (2)确定生产预测。这是根据生产规划和计划清单确定的，往往是按该物料在生产规划适中的比例，分解到每个时区。例如，某企业的产品类A在每个时区的生产规划量是1 000，产品类A中的某一产品M1占A的比例是20%，则：产品M1的生产预测量是200。
    (3)确定统计各时区的客户订单，并把客户订单分成计划内和计划外两类。计划内客户订单即将消耗生产预测量，计划外订单将不消耗生产预测量，作为额外增加的市场需求。
    (4)确定配件预测量。当计划对象有可能作为其他物料的配件时，不仅要考虑作为产品独立销售需求量，还要充分考虑作为配件的需求量。例如，发动机可以作为独立产品销售，也可以作为汽车的配件销售。
    (5)计算未兑现预测量。这是指在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的那部分预测量，也称为未消耗预测量。早于需求时界各时区的未兑现预测量以零计算，需求时界后的第一个未兑现预测量是该时区以前累计生产预测量减去对应实际计划内客户订单量，也有不考虑以前的未兑现预测量，仅计算该时区的未兑现预测量。其他时区的未兑现预测量是对应该项时区的生产预测量减去客户订单量。
    (6)计算总需求量。总需求量等于客户订单量加未兑现的订单量和配件预测量(也称为非独立需求量)。
    (7)设置主生产计划。主生产计划量往往根据生产预测量来下达，设置主生产计划量时，可以两个时区累计一次性下达，或逐个时区下达。这设置是否可行，还需要通过预计可用量、可签约量与累计可签约量来验证。
    (8)计算预计可用量。预计可用量等于前一个时区的预计可用量加本时区的主生产计划量减总需求量。当预计可用量出现负值时，说明主生产计划量偏低，反之，当预计可用量随时区后移越来越高时，则说明主生产计划量偏高。
    (9)计算可签约量。可签约量或称为可承诺量，它的计算是从计划期的较后一个时区倒算的，可签约量等于主生产计划量减去实际需求量(不考虑预测量)

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