国有企业EVA业绩评价考核浅析

文：《赢》33期

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

2010年1月1日，履行中央企业出资人职责的国务院国资委亮出了“指挥棒”：将通过经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）考核，力促129家央企用有限的资本为社会创造更大的财富。国资委决定在央企全面建立以EVA为核心的经营业绩评价考核和激励约束体系，标志着中国企业由注重利润较大化转变为以股东价值创造、追求股东价值较大化为核心的价值管理阶段。这将掀起中国企业管理理念上的一场“头脑风暴”，更有利于中国企业在持续做大的基础上，深化做“强”的理念，提升企业的核心竞争力。

健全国有企业业绩评价考核制度是新时期深化国有企业改革的重要内容，不仅直接决定国有企业的经营机制和行为模式，而且关系到政企政资关系、国有经济职能定位以及国有企业发展方向等重大问题。国资委将EVA作为第一大权重（40％权重）的指标对所有央企开展业绩考核，并且随着考核评价的深入，未来还要提高EVA的考核权重，这对目前的国有企业而言，是非常必要和具有深远战略意义的。对国有企业的考核由“重利润”向“重价值”转变，这就要求企业自身的关注点也随之由“片面追求账面利润”向“可持续的价值创造能力提升”转变。

一、EVA的理念和计算

EVA是由美国思腾思特咨询公司（Stem Stewart & Co．）发明并发展起来的一种价值管理方法，它全面考虑了企业资金成本的因素，能真正反映出企业的增值能力。EVA的引入是企业发展观念、企业管理、企业文化、企业核心价值观取向等全方位的深刻变革，目的是要引导企业实现全面协调可持续发展，兼顾近期效益和长远发展，突出主业与核心业务，增强经营风险和投资风险防范意识，培育企业核心竞争力，树立资本成本意识。

EVA的基本理念是企业获得的收益至少要能补偿股东所承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资同样的收益。EVA强调的是一种“经济收益”，通过对投资资金“机会成本”的测算，突出强调企业是否创造价值，关键在于分析企业对股东资本的回报是否超过了资本的“机会成本”。
具体公式如下：

EVA=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率

当EVA﹥0时，说明企业创造的收益高于股东投入资本的成本，为股东创造了价值；

当EVA=0时，说明企业只为股东创造了较低风险报酬；

当EVA﹤0时，即使会计利润为正数，说明企业获得的收益不足以弥补股东的机会成本，企业不但没有创造价值，反而在销蚀股东投入的资本价值。

图1 公司价值驱动要素

对EVA进行分解，可以获得EVA的驱动要素。如图2所示，EVA通过对企业当期经营业绩的合理调整，能够更准确地反映企业价值创造情况，不但体现了占用债务的成本。还体现了股东投入的机会成本。EVA是对企业资产负债表和利润表有关指标的综合体现，反映的是企业一定时期的经济利润，促使企业更关注其长期的价值创造能力。

二、EVA业绩评价考核系统模式基本框架

实施EVA考核，需要制定系统的、科学的方案。制定方案时应深入研究指标调整、权重设计、结果测算等问题，进一步完善目标确定原则、计分细则等有关制度，还应考虑行业特点和企业的实际情况区别对待，增强经济增加值业绩评价考核的针对性、适用性。

由于目前国内没有EVA考核与应用的标杆企业，各央企都是2010年起接受国资委的EVA考核，面临着如何有效贯彻国资委的EVA考核压力和提升集团公司整体价值创造能力的挑战。因此，应充分认识到EVA考核与价值管理的长期性、艰巨性和复杂性，中国企业如何切实来提升其EVA指标，建立价值创造的业绩评价考核系统模式就显得尤其重要和迫切。

EVA业绩评价考核系统模式基本框架

图2 EVA业绩评价考核系统模式基本框架

如图2所示，这一业绩评价考核模式是以企业战略目标与核心价值为龙头，由四个依次递进的层次结构，即以EVA评价指标为核心，以EVA指标体系为基础，以EVA业绩评价系统为拓展，以EVA业绩评价考核系统为目标。之所以以EVA评价指标为核心，是因为EVA指标与股东价值具有密切的关系，是反映股东价值的脊梁指标之一，能够反映经营者对于企业股东价值创造的贡献。在衡量经营者创造股东价值的贡献程度时，应采用EVA的增量形式。

围绕EVA评价系统，引入管理控制理念，可以构建EVA评价系统模式。EVA的指标需要进一步分解，从而建立起与企业的价值驱动因素的联系，在此基础上形成EVA业绩评价考核指标系统，包括五个子系统，即战略计划子系统、全面预算子系统、EVA业绩考核子系统、信息沟通子系统、EVA激励子系统。企业要实施基于EVA的价值管理，应该以价值创造为核心确定企业的战略目标和制定企业的战略EVA业绩评价考核系统，在战略计划的基础上企业可以进一步明确战略评价目标、构建评价指标体系，设置评价标准和选择评价方法，进而形成EVA评价子系统。

三、国有企业EVA业绩评价考核应用的对策建议

只有真正意识到EVA指标的优势，了解EVA发挥作用的方式，明确如何提高EVA，企业才能在经营过程中充分发挥主动性、创造力，提高EVA为股东创造财富。这种转变要贯彻到国有企业的日常经营中，真正体现价值创造，结合企业的发展战略规划，进行符合股东利益的决策。企业可以通过经济增加值对企业业绩状况和价值创造情况进行分析、建立基于价值的战略规划管理、分析和调整资源配置和业务组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略，也只有以EVA为导向，企业才能将战略规划与价值管理计划紧密结合，关注经营效率和资本使用效率的提升，实现企业价值的长期持续增长。

第一、在具体实施EVA之前，国有企业必须理念先行，深入理解EVA的内涵并对其进行整合和挖掘。因为每个企业的情况都是不同的，不存在一种能适应所有企业的方法，但理念是不变的，每一个企业都应该遵守，这是实施EVA的前提条件。

第二、EVA的实施必须从国有企业较高层开始，遵循“自上而下”的顺序宣传与培训EVA相关知识，董事会与管理高层要不断强化EVA的管理意识，将注重利润转换为提升股东价值作为企业经营的核心。只有管理者真正意识到EVA指标的优势，了解EVA发挥作用的方式，明确提高EVA的途径，才能在经营过程中充分发挥主动性、创造力，为股东创造财富。

第三、对企业自身现状梳理，进行综合诊断分析。在制定相关EVA考核方案之前，分析企业的战略定位、战略规划、运营理念、管理上面临的主要挑战、阶段性重点工作和行业竞争优势；收集和整理企业及下属机构的财务数据及会计政策，并对现有的财务结果和会计科目、会计政策进行检查，初步测算企业和下属机构的历史和未来预测的EVA数据，将结果与相关管理层进行沟通，确保数据真实反映主体现状；收集对标企业及行业信息，将测算结果与自身历史业绩及对企业报表，为制定EVA业绩评价考核体系打下基础。

第四、切实把EVA考核融入企业经营管理全过程，考核不仅仅停留在EVA指标本身，而要从动因和关键环节入手，即：抓住价值驱动因素、把准投资方向、有效降低成本、加速资金周转、清理无效资产，尤其要加强对应收账款和存货的控制和管理。

第五，将价值创造与绩效激励挂钩，建立EVA奖金计划，实现以长期价值创造为核心的激励制度，使员工的利益与股东的利益一致，引导员工能够像股东那样思考和做事，在为股东创造价值的同时增加自己的回报，充分调动员工积极性。在报酬激励方案中，奖金计划必须达到风险、费用及激励间的均衡，而EVA则成为联系、沟通和管理各方面要素的杠杆，它是企业各经营活动，包括内部管理报告、决策规划，与投资者、董事会沟通的核心。

第六，进一步细化EVA考核实施方案，在确定EVA指标权重、会计调整项、资本成本率时要结合企业实际、提高针对性。会计调整是一个行为导向，主要内容是影响决策判断和鼓励长期发展的重要因素，数据基本来源于会计报表。在资本成本率的设定上，要根据企业的资本结构和所处行业风险程度进行科学设定。按照企业业务类型和实际情况，制订和完善企业内部的EVA业绩评价考核方

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