战略抉择与战术选择 策略轨道随变化而动

当今许多企业仍然安于现有营利模式，面对动态的竞争环境，处境宛如温水中的青蛙。如何快速做出战略抉择以免被淘汰?“高科技营销之父”杰弗里·A·摩尔的著作《换轨策略》是值得企业借鉴的管理理念。该书以品类力、公司力、市场力、产品或服务力、执行力“新五力分析”的概念，帮助企业一边维持当前业务运营，一边转移重心，发展符合变化趋势的新业务，让新旧业务快速接轨。

艾美特 强化公司力做出差异化竞争力

以生产电扇起家的艾美特，在成为全球产值较大的电扇工厂的道路上并非一帆风顺，也曾经历过企业经营的低潮期。1997年在产品供过于求和行业竞争激烈的双重压力下，艾美特迅速调整战略，转变旧有商业模式，在同类产品“泛滥成灾”之前，率先换轨，开始转型经营品牌市场。

战略：由制造业转型为制造服务业。因为代工谁都会做，被取代性高，只有转型做品牌并将规模做大，传统小家电公司才有机会胜出;

战术：艾美特自创品牌实现商业模式转型，长期深耕大陆市场，以质量取得消费者信任，因此即使电风扇价格比其它品牌高，依然处于市场领先地位，并荣获“中国驰名品牌”的美誉;

战技：如何持续保有自身的优势，信息化成为艾美特维持竞争优势的较佳利器之一。艾美特电脑资讯部陈镛生协理，2007年开始e化与整合，重新构建信息系统架构蓝图，建立统一的企业服务应用平台;2009年导入系统进行决策风险管理，进行企业经营策略的调整，以提升企业的灵活应变能力。陈镛生协理表示，IT技术一定要融入到企业的商业模式以及商业战略的发展过程中，才能够真正发挥IT技术作为价值桥梁的作用。

天虹商场 靠市场力坐稳连锁百强企业

有“百货巨人”之称的天虹商场，在高度同质化的商贸零售行业中，以“百货+超市+X”的小区百货差异化的业态组合位列中国连锁百强企业。近几年来，外资零售百货店对本土传统百货业造成极大冲击，天虹商场把消费者需求摆在第一位，通过商业模式的创新，提升经营水平，并自创品牌稳固市场占有率，以与国际零售企业抗衡。

战略：以中高端策略为导向，靠品牌向高端市场延伸，直营和加盟店主要面向中上消费能力的人群。在布局方面主打小区店，同时扩张市场兼营城市中心店。2014年经营战略再次转型，迈向电商O2O整合、开展便利店等业务的新时期。

战术：实体店方面以轻资产形式扩张，不管是小区店还是中心店，天虹均优先考虑租赁经营，以期在较短时间内，利用较少的资金完成门店布局，压缩培育期，尽快回收成本。另外，便利店尝试线上线下融合战略，在贩卖陈列商品的同时，还在线销售商品，同时根据便利店位置的不同，强化商品的独特性。

战技：随着连锁门店和在线便利店产品种类的不断增加，企业内部流程信息紊乱，需要通过标准化的操作和规范化的管理，把内外部所有数据串联起来。为此，天虹信息化掌舵人毛明华总经理，于2009开始为天虹搭建三个信息化平台：第一是以ERP为核心的管理平台;第二是OA、BI等知识管理平台;第三是以B2B、B2C为核心的覆盖全渠道的服务平台。毛总经理借助IT技术，使天虹商场的经营管理由繁化简，为其业务发展提供了无限可能。