项目管理在IT项目中的应用2--什么是项目

　　摘要：项目群经理任命项目经理负责那些项 门，那些项日的发起者通常来自不同的业务领域。要取得项目的成功，项目经理必须同时考虑范围、时间、成本这三个因素，由于这三个目标通常存在冲突，所以还要平衡这三者之间的关系。

　　1．2 什么是项目

　　 讨论项目必须先对项目的概念有所了解、项目(project)是“为生产…个特定的产品，服务或者结果而采取的临时性的努力”…“ 另一方面，实施是为了持续业务而进行的工作，项目和实施有着很大的不同．它结束的标志是项目的预期已经达到或者项目被终止：

　　1．2．1 1T项目的例子

　　 项目的规模可大可小．可以只包括一个人．也可以包括上千个人。它们可以在一天之内完成，也可以用时很多年。IT项目通过实用硬件、软州：或网络来创造一种产品，服务或者成果

　　IT项目的例子包括：

　　 ．服务人员或技术人员为一个小部门进行笔记本电脑更换工作。

　　 ．一个小的软件开发团队为一个内部的软件应用程序添加一个新的功能。

　　 · 某大学校园升级它的基础技术设施以提供无限网络接入服务。

　　 ．某公子的综合部决定购买何种软件已经这个计划将如何实施，

　　 · 某公司开发一套用来提高销售部门工作效率的新系统，，

　　 ．电视网络运营商开发一套系统用来支持观众山电视竞赛者评分，并且为姐妹提高其他的反馈。

　　 · 某汽车行业开发一个网站来简化采购过程。

　　 ． 一个政府组织开发一套系统来追踪儿童的免疫情况。

　　 ． 一大群来自世界各个组织的志愿者为一个新的通信技术制定标准。

　　1．2 .2 项目属性

　　 正如你所看到的，项目有各种各样的形式和模式。 瞎忙的属性有助于更好的定义项目：

　　 ．项目有特定的目的。每个项目都应该有一个定义明确的目标。比如，开篇案例中的项目管理办公室主管Annc可能会发起一个IT协作项吗．用来列出一个用于改进公司业务运运营的IT项门的清单，对这些可能的项目进行初步的分析研究。这个项吗的特定目的就是给出一个协作完成的报告，反映小公司所有人员的想法和建议。 这个成果可以为公司进一步的策略讨论和项门安排提供基础。就像这个例子 样．所有项目都要提供一个特定的产品、服务或成果。

　　 ．项目是临时性的。每一个项门都有一个明确的开始和明确的结奴，在IT协作项门的例子中，Anne可能会组织一个团队，马上开始进行项门的工作．并要求在一个月内完成报告并对此给出一个结果汇报。

　　．项目是通过研究不断完善的细节而退步开展的。项目在刚开始时通常定义非常宽泛，随着时间的流逝，项目的细节问题变得越来越清晰。所以项目应该是一个增量开发的过程。

　　 项目团队应该先设计一个初始的计划，然后再根据新的信息更新计划的细节。比如，—些员工为IT协作项目提交下一些建议，但他们并没有明确说明自己的建议在哪方面提高了公司的业务策略。这时，项目团队就应该做出决定：在人们提交建议的时候为他们捉供—-个用来输入相关内容的调查表，从而提高输入的质量。

　　 ．项目通常需要来自不同领域的资源。资源包括人员、硬件设施、轵件配置和其他一些东西。许多项目都需要跨部门(或是其他类型的边界)来实现项目的特定日的。对IT协作项目来说，来自信息技术、市场、销售、分销和其他不同部门的人员要一起研究、群策群力。公司可能还需要从公司外雇用—些咨询师来为项目提供输入信息。 一旦项目团队选择了关键项门来实施，他们将很可能需要更多的硬件、软件和网络资源。为了实现新的项目目标，其他公司(如产品供应商、咨询公司)的人成为项目资源。当然，资源毕竟还是有限的。为了完成项日和实现公司的目标，各种资源必须有效地加以利用。供应链管理

　　 ．项目应有一个主要客户或发起人。大部分项目都会有许多对项目感兴趣的团体或者干系人，但一定要有人担当主要发起人的角色。项目发起人(project sponsor) 一般为项日提供方向和资金。在这个案例中，AnneRoberts就是这个IT协作项目的发起人”不过，一旦进—步选定了具体的IT项目，发起人可能是负责受这个项目主要影响的部门的高级主管。例如，如果销售部的副主任提出，通过使用互联网来提高产品直销情况的项目，那么他就可能是这个项目的发起人。如果实施多个与因特网技术相关的项门，公司可能就要成立一个项日群。项目群(program)是指“一些相互关联、协调管朋的项目组合，以得到项目单独管理时无法获得的利益和控制”‘。项目群经理任命项目经理负责那些项目，那些项目的发起者通常来自不同的业务领域。

　　 ．项目含有不确定性。因为每一个项目都是唯一的，所以有时候很难明确定义项目的目标、完成时间和总的花费。外部的因素也同样造成不确定性，比如供应商突然歇业，或者一个项目闭队成虽由于计划外的原因滞要寓刀：一段时间。这种不确定性也正是项目管理如此富有挑战性的主要原固之一，这种情况在涉及新技术的项目中尤为突出一个优秀的项目经理(projectmanager)是项目成功的关键。项目经理应与项目发起人、项目团队以及项目相关人员一道努力，完成项目的目标。供应商管理

　　1．2．3 三项约束

　　 每—个项目都会在不同程度上受到范围日标、时间目标和成本目标的约束。这些限制条件在项目管理巾通常称为三项约束(tripleconstraint)。要取得项目的成功，项目经理必须同时考虑范围、时间、成本这三个因素，由于这三个目标通常存在冲突，所以还要平衡这三者之间的关系。

　　他必须考虑到：

　　 ．范围：项日的每一部分都有哪些工作?客户或发起人要通过这个项目获得什么样的产品、服务或成果？

　　 ．时间：完成这个项目需要多长时间?项目的进度安排是怎样的？

　　 ．成本：完成这个项目需要花费多少成本?这个项目的预算是多少?

　　 图1-1表示兰项约束的三个维度。每一个区域(范围、时间和成本)在项日开始时都有相应的日标。比如，IT协作项目可能会有一个初始范围：完成40-50页的报告，并对30个叫能的IT项目方案进行一个小时的陈述。项日经理通过对每一个潜在项目进行描述和调查其他公司实施类似项目的情况，进行初步的时间和成本估算，在高、中、低二个层次刘项闩风险和可能的回报进行评估，进一步定义项目的范围。该项目的初步时间估算为1个月，成本预计在5万美元。

　　这些预期为该项目在范围、时间和成本这三个维度上设定了目标。

　　 管理这三项约束要对项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。比如，可能需要增加项目预算来满足项目在范围和时间上的要求。与之类似，可能不得不缩小项目范围来满足项目在时间和成本上的要求。由于项目的不确定性和资源的有限性，只有极少的项目能够较终完全按照原来预期的范围、时间和成本目标完成。有经验的项目经理知道必须判断出三项约束中的哪个方面较为重要。如果时间目标是较重要的，必须经常修改初始范围目标和成本目标来完成进度。如果范围目标是较重要的，需要调整时间目标和成本目标。

　　 例如，为了建立项目的想法，假设IT协作项目的项目经理按照计划用电子邮件向公司所有员工发出调查信。通过电子邮件调查获得想法的原始估算是花费一周的时间和5千美元的成本。现在假设电子邮件调查只得到了很少的几个好想法，而范围目标是收集至少30个好的想法。那么项目团队是否应该使用一些诸如团队调查、采访等其他方法来收集想法呢?尽管这并不在原来的范围、时间和成本的预期中，却着实对项目有益。

　　 虽然三项约束描述了一个项目的基本要素(范围、时间和成本)之间是如何相互联系的，但是其他一些要素也扮演着重要的角色。正像客户或发起人的满意度一样，项目质量常常是项目的关键要素。事实上，有些人把质量与范围、时间、成本放到一起，合称为项目管理的“四项约束”。还有不少人认为，对质量的考虑(包括客户的满意度)必须融人到项目的范围、时间和成本目标的设定中。如果一个项目团队没有足够重视质量问题，那么他们可能在达到范围、时间和成本三要素既定目标的同时却没有达到质量标准，或不能使发起人感到满意。例如，AnneRo—berts可能较终得到一份50多页的报告，其中描述了30个可能的n项目方案，她还听取了研究结论汇报。这个项目团队很可能在预定的时间内、在预定的经费内完成了工作，但工作质量却不能令人接受。Anne对一个项目陈述的看法可能与项