项目管理和IT背景3--干系人管理

　　摘要：2．3干系人管理 回忆第1章．项目的干系人指项目活动所涉及的或者受其影响的人。运用组织的四个框架来考虑项目干系人有助于满足他们的期望： 再来考虑开篇案例中所说的笔记本电脑项目。

　　2．3干系人管理

　　 回忆第1章．项目的干系人指项目活动所涉及的或者受其影响的人。干系人既可以来自组织内部，也可以来自组织外部，可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。内部的项目干系人通常包括项目发起人、项目团队、辅助人员和内部用户。其他内部干系人包括高层管理、其他职能经理和其他项目经理等。因为组织的资源是有限的，所以在使用这些有限资源的时候．项目会影响到高层管理，其他职能经理和其他项目经理。因此，这些次要的内部干系人可能并不直接参与项目，但是他们仍然是干系人，因为项目会以某种方式影响到他们：外部的项目干系人包括项目的客户(在组织外部)、竞争对手、供应商管理和其他参与项目或者为项目所影响的外部团体，例如政府官员和相关民众。因为项目的目是达到项目要求和使干系人满意．所以，就需要项目经理花足够的时间来识别、了解和管理与所有于系人之间的关系，这是非常重要的。运用组织的四个框架来考虑项目干系人有助于满足他们的期望。

　　 再来考虑开篇案例中所说的笔记本电脑项目。TomWalters似平只是关注一些内部的项目干系人，他只是看到了学院结构框架的一部分。他所在的部门主要与笔记本项目实施管理部门有很大关系，所以他只关注这些干系人。Tom甚至没有考虑到该项目的主要用户——学院学生的想法。即使Tom给所有学院教职工都发了份电子邮件，他却没有召开一个包括学院巾的高级管理人员或者教师的会议。Tom对于笔记本电脑项目的干系人是谁都理解得非常有限。

　　 在教工会议上，很明显笔记本电脑项目的干系人除了信息技术部和学生外，还有其他干系人。如果Tom能够通过评审整个学院的组织图来扩展对对组织的结构框架的认识，那么将打可能识别出其他关键的干系人。他将能够发现笔记本电脑项目将影响学院部门领导和许多不同的管理领域的成员。如果Tom关注了人力资源框架，那么他将能够扩对学院的了解，识别出些人较支持或者较反对笔记本电脑的需求：通过使用政治框架，Tom可能已经考虑到了项目的成果所影响的主要利益群体。如果使用了象征框架，Tom可能积极宣传进入笔记本电脑环境对于学院的真正的意义。这样，他将能够预料到在学校内对信息技术的应用持反对意见的人的态度，也能在教下会议之前得到校长或学院院长的强有力的支持。

　　 就像许多新的项目经理一样Tom Walters的技术和分析技能以这种方式将很难保证项目管理任务成功完成。为了提高效率，他必须要识别和描述不同干系人的需求，并理解其项目和整个组织的关系。

　　2．3．1 高层管理承诺的重要性

　　 毫无疑问，在高层管理位置上的那些人，是项目的关键干系人。帮助项目经理成功领导项目的一个非常重要的因素是他们能从高层管理那里得到参与和支持的程度。事实上，没有高层管理的参与，很多项目将会失败。一些项目有一个称为倡导者(champion)的高级经理，他扮演着项目的关键支持者。如前所述，项目是一个大的组织环境的一部分，许多影响项目的因素是超出项目经理的控制的。一些研究表明高层管理的支持几乎是是所有项目成功的关键因素之一。

　　 高层管理参与对于项目经理来说是至关重要的，原因如下：

　　 ·项目经理需要足够的资源。终止一个项目的较好的方式就是剥夺项目进行所需要的资金、人力资源和项目成功的希望。如果项目经理得到高层管理的参与，他们将获得足够的资源，并且不会为那些并不影响其特定项目的事件而牵扯精力。

　　 ．项目经理经常需要及时得到对于特定项目需求的认可。例如，对于大的IT项目，高层管理必须明白非预期的问题可能是被制造的产品的本质和项目团队中人们的特定技能所产生的。例如，当项目进展到一半的时候，团队可能需要额外的硬件和协同软件来进行项目测试，或者项目经理也许需要提供特殊的薪水和利润来吸引和挽留关键的项目人员。随着高层管理的参与，项目经理能够及时满足这些特定的需求。

　　 ．项目经理必须与组织内其他部门的人进行合作。因为多数的IT项目都是跨越职能领域的，高层管理必须帮助项目经理处理在这种情况下可能出现的政治问题。如果某些职能经理对项目经理的必需信息的要求不够积极，那么高层管理必须干预以鼓励职能经理进行合作。

　　 ●项目经理经常需要在领导力方面获得指导和帮助。许多IT项目经理是从技术职位提拔上来的，没有作为管理人员方面的经验。高级经理应该花时间教导他们怎样才能成为一个优秀的领导者，鼓励新的项目经理参加培训以开发领导技能，同时给予时间和资金的支持。

　　 IT项目经理在高层管理重视信息技术的环境中会工作流得更为出色。在一个重视好的项目管理并制定相应标准的组织中工作，能够帮助项目经理成功。

　　2．3。2 组织对信息技术承诺的需要

　　 另一个影响IT项目成功的要素是组织对于IT的重视。如果组织本身并不重视IT，那么一个大的(或小的，但很重要)IT项目要成功是非常困难的。许多公司认识到IT对于其业务的必要性，为IT的主管设立了一个副总裁或者相当的职位，通常称为首席信息官(CIO)。一些公司还任命非IT领域的人全职参与大的项目以增加较终用户对系统的参与度。一些CEO甚至承担了一个很强力领导的角色，以推进在组织中的应用。

　　 波士顿州大街银行和信用公司的CEO马歇尔·卡特(MarshallCarter)被著名的IT咨询公司GartnerGroup授予了1998年度杰出技术奖章。卡特策划并领导其组织成功实施了新的信息技术，这些技术已经成功地扩展了其银行的业务。他们需要收集、协调和分析全球海量的数据以向他们的客户提供新的资产管理服务。该公司花了六年时间转型为一家向顾客提供较新的工具和服务的公司。银行的收入、利润和每股分红在卡特作为CEO的前五年翻了一倍。卡特的成功秘诀是他对于技术的预见，他认为技术是业务一个不可缺少的方面，而不仅是将原有的银行服务自动化。卡特使用了一种高度个性化的方式来保持成员的能动性，他经常出席项目的审核会以支持从事IT项目的经理们。

　　较近人围和赢得GartnerGroup奖金的团队包括HardRockCafe，Boise Cascade Office Prod-ucts，TelecomltaliaMobile(TIM)和一个墨西哥的金融研究所GrupoFinancieroBital。无论业务是提供食物、娱乐、办公用品、移动技术还是金融服务，汀都在帮助组织在今天的竞争市场上扮演着一个重要的角色。

　　 2．3，3 组织标准的需要

　　 多数组织中容易产生的另一个问题是没有标准或准则来帮助进行项目管理。这些标准或者准则包括简单提供标准的表格或者模板来用于一般的项目文档，例如好的项目计划，或者用于让项目经理提供项目状态信息给高层管理。项目计划的内容以及如何提供项目状态信息对于高级经理也许是常识，但是许多新的IT项目经理可能从来就没有做过计划或者非技术的状态报告。高层管理必须支持这些标准和准则的开发，同时鼓励甚至强迫使用。例如，组织也许需要以标准形式给出所有可能有关联的项目信息来做出项目组合管理的决策。如果一个项目经理不能以适当的格式提交一个潜在的项目，该项目就可能遭到否决。

　　 正如第1章所述，一些组织在项目管理上投入很多来创建一个优秀的项目管理办公室或卓越中心。项目管理办公室或卓越中心是一个组织实体，其目的是帮助项目经理完成项目的目标。

　　 RachelHollstadt是一个项目管理咨询公司的创建人和CEO，建议组织增加一个新的职位——首席项目官(CPO)，以进一步增加项目管理的力度。一些组织为项目经理开辟了职业发展之路。另一些组织则需要所有的项目经理有项目管理师(PMP)认证，同时所有的员工都参加某种类型项目管理的培训。所有这些标准的实施都证明了一个组织对于项目管理的支持。