项目管理过程组的知识领域和管理方法

　　摘要：3．2 把过程组映射到知识领域 你可以把每个项目管理过程组的主要活动映射到9个项目管理知识领域。高层管理决定提 供资金为项目经理开发一种项目管理的方法学，同样也可以成为组织内IT项目管理培训的基础。

　　3．2 把过程组映射到知识领域

　　 你可以把每个项目管理过程组的主要活动映射到9个项目管理知识领域。表3—1提供了一个大的视图，关于44个项目管理活动、活动顺利完成的过程组和它们所适合的知识领域。表中列出的活动是《PMBOKGuide 2004》中列出的每个知识领域的主要过程。注意这些过程与《PM—BOKGuide 2000》有一些细微的变化。

　　如下一节所述，一些组织使用PMI的信息作为开发他们的项目管理方法学的基础。注意在表3．1中，多数项目管理过程是作为计划过程组的一部分出现的。因为每个项目都有其特殊性，项目团队总是要做一些以前没有做过的事情。为了成功完成独特的和新的活动，项目团队必须做一些计划工作。但是，多数的时间和金钱是花费在执行上。对于组织来说，需要决定如何做项目管理才是较好的，这是一个好的实践。

　　3.3开发IT项目管理方法

　　 很多组织花费了大量的时间和金钱来培养通用的项目管理技巧，但是在培训之后，项目经理也许还是不知道如何将这些项目管理技巧应用到组织的特定需求中。因为这个原因，一些组织开发了自己的I丁项目管理方法学。《PMBOKGuide》是一个标准，用来描述什么是管理项目的较好实践。方法学(methodology)描述应该如何做事情的方法，不同的组织通常有不同做事方式。

　　 例如，当在密歇根的BlueCrossBlueShield执行系统开发生命周期(SDLC)后，其Methods部门就为人所知了，因为其开发者和项目经理在不同的IT项目上通常以不同的方式去工作。可交付成果经常缺失，或者随着项目的不同而不同。他们也许有项目章程、状态报告、技术文档(也就是，数据库设计文档，用户界面需求等等)，但是如何产生和交付这些可交付成果却是不同的。普遍的状态是缺少一致性，需要标准来指导新的和经验丰富的项目经理。高层管理决定提供资金为项目经理开发一种项目管理的方法学，同样也可以成为组织内IT项目管理培训的基础。这也是帮助提升企业OA软件能力成熟度模型水平总体努力的一部分。(见第8章项目质量管理，了解成熟度模型的更多信息)。密歇根的BlueCrossBlueShield启动了一个三个月的计划来开发它自己的项目管理方法学。一些项目团队成员已经拿到了PMP认证，所以决定将他们的方法学建立在《PMBOK Guide2000》上，做必要的调整来较好地刻画他们的组织是如何管理项目的。查看相关的网站阅读关于该内容的完整的文章。同样可以阅读推荐读物中“密歇根项目管理方法学”的陈述，它提供了IT项目管理方法学的另一个好的例子。

　　 很多组织把项目管理包含到管理六西格玛项目的方法论中，你将在第8章中学习到。其他组织将项目管理放到软件开发方法论中，比如统一开发过程(rationalunifiedprocess，RUP)框架。RUP是迭代的软件开发过程，重点放在团队的生产力并交付较好的软件实践给所有的团队成员。按照RUP专家BillCottrell的说法，“RUP包含了工业标准管理技术方法和专门技术来提供一个软件工程开发过程，特别适合创建和支持基于构件的协同软件系统解决方案。””Cottrell解释说，你可以裁剪RUP以包括PMBOK过程组。特别是，RUP的创始者IBMRational，发现利用PMBOK的过程输入来调整RUP的输人参数，RUP又是由PMBOK过程工具和技术构成的多个步骤，RUP的结果又会影响PMBOK过程的输出。

软Project来演示项目管理软件是如何在几个方面帮助管理一个项目的。几个模板将举例说明项目团队是如何准备多种项目管理文档的。如何创建众多的文档的细节将在后续的章节中介绍，所以不要担心现在你不能理解所有的事情。你也许想重读本节以巩固所学的东西。下面假想的案例提供了从头至尾管理一个项目各过程的例子。