项目管理过程组案例研究3--项目执行

　　摘要：3，4．3 项目执行 执行项目包括采用必要的措施来保证项目计划中的活动完成，还包括购买新的硬件、软件和正常的操作过程。Erica与项目组成员经常见 面，每周——次与Joe一起审核完成里程碑的进展，讨论任何项目中出现的问题。

　　3，4．3 项目执行

　　 执行项目包括采用必要的措施来保证项目计划中的活动完成，还包括购买新的硬件、协同软件和正常的操作过程。项目的产品是在项目执行的过程中产生的，通常需要较多的资源来完成这个过程。表3-9列出了知识领域、执行过程和在《PMBOKGuide 2004》中列出的项目执行。许多项目的发起人和客户强调的是输出或者相关的可交付成果来提供项目所需要的产品、服务或者结果。实现问题的解决，例如变更请求或者纠正性操作，同样是重要的输出，其他的输出如下所表3—9。

　　对于这个相对较小的项目，Erica能够与所有的项目成员紧密合作，从而保证正在产生期望的工作结果。她还能够利用自己的关系网在不增加项目成本的情况下从公司内部人员和外部资源得到意见。她知道，提供强有力的领导和使用好的沟通技巧对于好的项目执行是至关重要的。公司有一个正式的变更请求表，但是主要用于外部项目。对于一些采购文档，公司同样有几个合同专家和模板。项目团队将利用这些来完成项目计划外包的部分。附录D给出了变更请求和合同相关的样本模板。第4章项目综合管理讨论了综合变更控制，第12章项目采购管理描述不同的合同以及其他的采购文档。

　　 如前所述，Erica知道首席执行官和项目发起人Joe想通过里程碑报告来看到项目的进展。里程碑报告是项目报告的一种。他想让Erica提醒他任何潜在的麻烦和问题。表3—10给出了Eri—ca和Joe在六月中旬审核的项目管理内网项目的里程碑报告的样例。Erica与项目组成员经常见面，每周——次与Joe一起审核完成里程碑的进展，讨论任何项目中出现的问题。尽管Erica能够使用Project 2003创建里程碑报告，但他更喜欢使用Word处理OA软件，因为项目比较小，也能够比较好地控制报告的格式。

　　人力资源问题通常出现在项目执行过程中，特别是冲突问题。在几次项目组会议上，Erica能够看到Michael好像比较烦躁，经常离开房间给客户打电话。她跟Michael谈到过这个问题，发现Michael是支持这个项目的，但是知道他只能花很少的时间在这上面。他在会议之外的产出率更高，所以Erica同意Michael尽可能少地参加项目组会议。她能够看到Michael通过提供反馈，以及在“专家咨询台”栏目中的领导作用来为开发组做出贡献。Erica调整了沟通方式来满足他的特殊需要。 ，

　　 另一个问题出现在当Cindy联系潜在的软件供应商来用于“专家咨询台”和用户请求栏目的时候。Kevin想自己写项目所有的软件代码，但是Cindy认为从可靠的供应商购买新的软件具有更好的业务意义。Cindy想说服Kevin从其他地方购买一些软件是值得的。

　　 Cindy也发现一万美元的预算只是其需要的一半。她与Erica讨论这个问题，解释了需要定制开发，不管他们选择什么样的供应商管理。Erica同意可以外包，同时请发起人批准追加的资金。Joe同意了，但是仍然强调了该系统在一年内收回投资的重要性。

　　 当项目组在收集调查和用户参与的请求时，得到的响应率比较低，Erica向Joe请求帮助。Joe向JWD咨询公司的所有人员发送了一封电子邮件，强调这个项目的重要性。他还提供了一个免费的家庭假期和五天额外的假期给那个提供较好案例的人，案例是关于如何使用工具和模板来管理项目的。这样，Erica就从咨询师们那里收到了丰富的资料。具有有效的沟通技巧和强大的高层管理的支持对于好的项目执行来说是非常重要的。