项目综合管理--项目监控、变更和收尾

　　摘要：4．6 监控项目工作 在大型项目中，很多项目经理都说90％的工作是沟通和管理变更。重要的输出包括被批准和否决的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准及确认的缺陷修复、可交付成果以及项目管理计划和项目范围说明的更新。

　　4．6 监控项目工作

　　 在大型项目中，很多项目经理都说90％的工作是沟通和管理变更。在很多项目中，变更是不可避免的，因此开发并遵循一个监控变更的过程是非常重要的。

　　 监测项目的工作包括收集、度量与发布绩效信息。监测项目工作还涉及评价度量与分析趋势以确定可以做出怎样的过程优化。项目组应该持续地监测项目的绩效以评价项目的整体健康并识别需要特别注意的区域。

　　 项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告以及变更请求对于监控项目工作都是非常重要的输入。进行这一过程的关键工具与技术包括使用项目管理方法论以及项目管理信息系统，如项目执行中所述。其他工具与技术还包括专家评判和挣值管理，正如第7章项目成本管理中所述。

　　监控项目工作的两个重要输出包括推荐纠正措施及预防措施。纠正措施应该从改进项目绩效的结果中获得，预防措施将减少与项目风险有关的负面影响的可能性。例如，如果项目团队成员没有报告他们工作的小时数，那么纠正措施将告诉他们如何输入该信息，并让他们知道必须这么做。预防措施会修改时间跟踪系统的屏幕，来避免人们再犯过去的共同错误。预测也是监控项目工作中的一个重要输出，预测将基于过去的信息来估计项目未来的情况与将要发生的事件。例如，项目经理常常基于过去的绩效给出完成一个项目所需要的资金数的预测(参见第7章项目成本管理)。监测与控制项目工作的另外两个重要输出是推荐缺陷修复及需要的变更。

　　4，7 综合变更控制

　　 综合变更控制涉及在项目的全生命周期中识别、评价及管理变更。综合变更控制的三个主要目标是：

　　 1．影响产生变更的因素以确保变更都是有利的：为了确保变更都是有利的并且项目将是成功的，项目经理和他的团队必须在关键的项目维度上进行平衡，这些维度如项目的范围、时间、成本以及质量。

　　 2．确定变更已经出现过：为了确定变更已经出现过；项目经理必须随时知道关键项目领域的状态。此外，项目经理必须与高层管理和关键的干系人就重要的变更进行沟通。高层管理及其他关键的干系人并不喜欢一些突然事件，特别是意味着减少产出、需要花更长时间完成、需要花费比预期更多的成本、或者比期望质量更低的项目。

　　 3。及时地管理实际变更：管理变更是项目经理及其团队的一个关键职责，对于项目经理来说，在管理项目时实施某些原则以尽量减少变更的出现是非常必要的。

　　 综合变更控制过程的重要输入包括项目管理计划、工作绩效信息(通常以绩效报告的形式展现)、请求变更、推荐的预防及纠正措施、推荐的缺陷修复以及可交付成果。重要的输出包括被批准和否决的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准及确认的缺陷修复、可交付成果以及项目管理计划和项目范围说明的更新。

　　 项目管理计划提供用于识别和控制项目变更的基线。基线(baseUne)是被批准的项目管理计划加上被批准的变更。例如，项目管理计划中包括一节描述在项目中需要进行的工作。该节描述项目中的关键可交付成果、项目的产品以及质量需求。项目管理计划中的进度安排节列出了完成关键可交付成果的计划日期，项目管理计划中的预算节提供了项目可交付成果的计划成本。项目团队必须集中精力按照计划提交工作。如果在项目的执行中项目团队和其他任何人导致了变更，必须修改项目管理计划，并将其提交项目发起人批准。很多人参照不同类型的基线，例如成本基线或进度基线来更清晰地描述不同的项目目标以及实现这些目标的行为。

　　 绩效报告提供项目执行情况的信息。这类报告的主要目的是为项目经理和项目成员提供在未来可能会出现问题的警示。项目经理和项目组必须确定是否需要纠正和预防措施、完成措施的较佳过程是什么以及何时进行。例如，在一个项目管理计划中，开篇案例中一个关键可交付成果是为项目安装一个新的服务器。如果项目成员之一报告在协调购买与安装这台服务器上出现了问题，项目经理就必须评价这个可交付成果稍微晚一些完成对于整个项目来说将会发生什么。如果服务器推迟安装将导致在项目其他领域的问题，那么项目经理应该采取必要的措施帮助这个成员按时完成这个任务。可能这个购买请求因为一个采购员在度假而被搁置，项目经理就应该与采购部门的领导沟通以确保有人来处理这一请求。如果对于实现这一计划安装日期确实无能为力，那么项目经理就应该向其他可能受到这一进度变化影响的人提出警示。项目经理还应该了解项目进展的大局。如果持续出现项目进度拖延的趋势，项目经理就应该向关键的干系人提出警示并协商一个稍微滞后的项目完成时间。

　　 变更请求在项目中是很寻常的，并且会以各种不同的形式出现。他们可以是口头的或书面的、正式的或非正式的。例如，负责安装服务器的项目组成员可能会在一个进度总结会上询问项目经理，从同一个厂商那里以几乎同样的价格订购一台拥有比计划中更快处理器的服务器是否合适。因为这一变更是积极的并且不会对项目造成任何负面影响，项目经理可能会在项目总结会上给出一个口头同意。尽管如此，对于项目经理来说，在文档中记录这一变更以避免在将来发生任何可能的问题是十分重要的。适当的项目成员应该用新的服务器说明来为这台服务器更新范围说明的相关部分。尽管如此，我们仍需注意很多变更请求都可能对项目产生巨大的影响。例如，顾客改变了关于硬件数量的决定，这作为项目中的一个部分将对项目的范围和成本有绝对的影响。这样的变更还可能影响到项目的进度安排。项目组必须将这样的重大变更以书面形式呈现，并且需要一个正式的评审过程来分析并决定是否批准这些变更。

　　 变更是不可避免的，在很多IT项目中是常常期望出现的。技术的变更、人员的变更、组织优先级的变更等等。在IT项目中，小心仔细地进行变更控制是一个关键的成功因素。一个好的变更控制系统对于项目的成功也是非常重要的。

　　4．7．1 IT项目中的变更控制

　　 从20世纪50年代到20世纪80年代，对于IT(在那时通常称为数据自动化)项目管理的一个广泛持有的观点是项目团队必须严格地按照计划时间并且在预算内完成工作。这一观点的问题在于项目团队几乎不可能实现较初的项目目标，特别是涉及到新技术的项目。干系人几乎不能就项目的真正范围达成一致或者对完成的产品将是什么样子达成一致。在项目早期，估计的时间和成本也很少是准确的。

　　 从20世纪90年代开始，越来越多的项目经理和高层管理开始意识到项目管理是对于项目目标和干系人的期望进行不断地沟通和协商形成的一个过程。这一观点假设在整个项目的生命周期中变更是不断发生的，并意识到对于一些项目来说变更常常是有好处的。例如，如果一个项目组成员发现了一个新的硬件或者协同软件技术可以用更少的时间和金钱来满足客户的需求，项目团队和关键的干系人就应该以开放的姿态在项目中进行大的变更。

　　 所有的项目都会有一些变更，管理它们是项目管理中的关键问题，特别是对IT项目。很多IT项目涉及硬件和软件的使用，而硬件和OA软件是频繁地更新换代的。例如，较初关于服务器说明的描述在那个时候可能是前沿的技术。如果实际的服务器订购是在六个月之后，那么极有可能将以同样的价格订购到功能更强的眼务器。这个例子展示了一个积极的变更。另一方面，在项目计划中指定的服务器厂商可能会倒闭，这将导致一个消极的变更。IT项目经理应该习惯于这样的变化，并且在它们的项目计划和实施中建立一些灵活的机制。IT项目的客户也应该以开放叫姿态以不同的方式达成项目的目标。

　　 即使项目经理、项目团队以及客户都很灵活，有一个正式的变更控制系统对于项目来说仍是非常重要的。这个正式的变更控制系统对于管理变更是很有必要的。

　　 4．7．2 变更系统控制

　　 变更控制系统(changecontrolsystem)是一个正式的、文档化的过程，这一过程描述了官方的正式文档可以何时以及如何变更。它还描述哪些人被授权进行变更、变更所需的文案工作以及项目将要使用的自动或手工跟踪系统。变更控制系统通常包括变更控制委员会(CCB)、配置管理以及用于沟通变更的过程。

　　 变更控制委员会(CCB)是负责批准或否决项目变更的正式团体。变更控制委员会的主要职责是为准备变更请求提供指南、评价变更请求以及管理和实施核准的变更。一个组织可以将关键的干系人安排在这个委员会中，并且少数成员可以根据每个项目的特殊需求进行轮值。通过为管理变更而创建正式的委员会和流程，将获得更好的整体变更控制。

　　 然而，CCB也许会有一些缺陷，一个缺陷就是对提交的变更作出决定所花费的时间。CCB通常每周或每个月才开一次会，并且一般不可能开一次会就作出决定。有些组织对于较小的项目变更采取流水线式的过程以快速作出决定。有一个公司创建了一个“48小时制度”，在这一制度中，一个大型IT项目的任务领导者将在他们的专业和职权范围内就关键的决定或变更