项目范围管理概念及范围计划

　　摘要：开篇案例 KimNguyen 正在召集一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构(WBS)。范围管理计划(scopemanagementplan)是一份描述项目组如何准备项目范围说明书、如何创建WBS、如何确定项目可交付成果的完成以及如何控制项目范围变更的需求描述。

　　开篇案例

　　KimNguyen 正在召集一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构(WBS)。公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的较低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2 000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。

　　 Kim和其他干系人一块制订了项目章程和初步的范围说明书。项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对与项目范围相关的硬件、软件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。Kim召集项目团队成员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。项目会涉及哪些工作?由谁做?如何才能避免可能的范围蔓延?她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。公司新的首席执行官WalterSchmidt擅长于关注和这个项目一样的大型项目。他们在此以前，已经开始应用一种新的项目管理信息系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。Kim知道好的WBS是范围、时间和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。她该怎么做呢？

　　5．1 什么是项目范围管理

　　 如第1章所述，影响项目成功的因素很多。其中的许多因素，如用户的参与、清晰的业务目的、较小的范围、明确的基本需求，都是项目范围管理的组成要素。美国凯勒管理研究生院的项目经理威廉·黎巴(WilliamV．Leban)认为，缺少正确的项目范围界定是导致项目失败的主要因素。

　　 因此，项目管理较重要也是较难做的一件工作就是确定项目范围。范围(scope)是指开发项目产品过程中包含的所有工作及用来开展工作的所有过程。如第2章所述，可交付成果(de-liverable)指作为项目的一部分而生产的产品。可交付成果可以是和产品相关的，比如一件硬件或是软件，也可以是过程相关的，比如计划文件或会议记录。项目的干系人必须在项目产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

　　项目范围管理(Projectscopemanagement)是指项目包括什么与不包括什么的界定和控制的过程。这个过程确保项目团队和干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的5个主要过程有：

　　 1．范围计划包含范围如何界定、验证和控制，以及WBS如何构造。项目组制作作为项目范围控制计划过程主要输出的范围管理计划。

　　 2．范围界定包含回顾初始过程中生成的项目章程和初步范围说明书，及随着需求的发展在计划过程中增加更多的信息，同时包括批准的变更请求。项目范围说明书、项目的变更和项目范围管理计划的更新是范围界定的主要输出。

　　 3．创建WBS是指将主要的项目可交付成果细分为更小、更容易管理的组件。主要的输出包括一个工作分解结构(WBS)、一个WBS字典、一个范围纲要、针对项目提出的变更、项目范围说明书的更新和项目范围管理计划。 ：

　　 4．范围确认(scopeverification)是指对项目范围的正式验收。项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式验收项目的可交付成果。如果这些可交付成果不能被接受，客户或发起人通常会请求变更，这些变更将会产生促成项目改进的建议。因此，此过程的主要输出是可以接受的可交付成果、请求变更和建议的纠正措施。

　　 5．范围控制(scope contr01)是指对项目范围变更的控制，在很多IT项目的实施过程中，范围控制都是一个挑战。范围控制包括识别、评估项目范围和在项目进展时执行变更。范围变更总是影响团队的完成项目时间和成本目标，因此项目经理必须仔细地权衡范围变更的成本和收益。这个过程的主要输出包括请求变更、建议的纠正措施、项目范围说明书的更新、WBS和WBS字典、范围基线、项目管理计划和组织过程资产。

　　5．2 范围计划和范围管理计划

　　 范围计划是项目范围管理计划中的首要步骤。项目的大小、复杂程度、重要性和其他因素都将影响范围计划所需要投入的精力。举例来说，一个为资产过亿、公司地点超过50个的企业改善整个会计账目系统的项目组应该花一定的时间来做范围计划。与之相对应的，一个针对只有5名雇员的小型会计公司的硬件和软件改善项目仅需要一个小得多的范围计划。无论哪种情况，对于一个项目组来说，决定如何界定范围、制定详细的范围说明书、构造工作分解结构、确定范围和控制每个项目的范围都是十分重要的。

　　对在哪里？

　　很多金融服务公司应用客户关系管理(CRM》 系统改进他们对于客户的理解和响应。加拿大资金管理公司动态共用基金(pMF)的高级管理小组发起了二个企业级别的国家项目，这个项目用来构建和管理企业的客户关系。很快，人们发现公司过去开发的项目范围计划和定义都不再适用于这个重要的项目。他们需要更加有组织的、高参与度的并且能快速完成的途径。

　　 项目组提出了一个新的项目范围设计概念，由如下7个步骤组成：

　　1.分析项目的环境、干系人和影响中心。

　　2.将项目范围同组织的战略目标和业务挑战结合在一起。

　　3.确定业务可以增加价值的部分。

　　4．研究业务运营单元之间的过程流关系。

　　5．制定一个有效的沟通策略。

　　6.开发项目方法。

　　7.协调新项目和现存的其他已启动项目。

　　2001年6月，DMF的管理客户关系的项目成果的完成了以上步骤中的第一个阶段，同年10月DMF赢得了在加拿大市场中具有世界级创新的电子客户金奖。

　　范围计划的主要输出是范围管理计划。范围管理计划(scopemanagementplan)是一份描述项目组如何准备项目范围说明书、如何创建WBS、如何确定项目可交付成果的完成以及如何控制项目范围变更的需求描述。Kim作为项目经理，应该和她的组员们一起撰写项目范围管理计划。在完成计划草稿之后，她应该和项目干系人一起探讨从而确保他们的方法能够达到预期的目标。

　　 如第4章所述，项目范围管理计划的主要输入包括项目的章程、初步的范围说明和项目供应链管理计划。