项目活动的资源和工期如何估算

　　摘要：6．4 活动资源估算 在估算每个活动的工期之前，必须清楚地知道为每个活动所定资源(人、设备和资料)的数量 和种类。企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历和项目管理计划都是影响工期估算的信息。

　　6．4 活动资源估算

　　 在估算每个活动的工期之前，必须清楚地知道为每个活动所定资源(人、设备和资料)的数量和种类。项目和组织的本质将影响资源估算。专家评判、可用的替代物、用于计算的数据和软件(将在第7章项目成本管理进行详述)是帮助进行资源估算的工具。选择合适的人来帮助决定什么资源是重要的，包括哪些在类似项目中工作过的以及在组织中执行该项目的有经验的人和专家。

　　 在活动资源估算过程中需要回答的重要问题包括：

　　 ●在完成项目的特定活动时有多困难?

　　 ●在项目的范围说明书中影响资源的独特东西是什么?

　　 ●组织做类似活动中的历史是什么?以前组织做过类似的任务吗?什么层次的人来做这个工作?

　　 ●组织是否有人力、设备和资料来完成这项工作?是否有可能影响资源的可用性的组织政策?

　　 ●组织是否需要获得更多的资源来完成工作?将一部分工作外包是否有意义?外包是否会增加或者减少需要的资源，它们什么时候可用?

　　 项目的活动清单、活动属性、项目管理计划、企业环境因素、组织过程资产(例如关于人事和外包的政策)和资源可用信息等都是回答这些问题的重要输入。在一个项目的较初阶段，项目团队也许不知道哪些特定的人、设备和材料是可用的。例如，他们也许从过去的项目中得知需要熟练的程序员和新手一起做项目。他们也许有信息可以估算人的数量和通常执行特定任务所需要的时间。

　　 进行完全的头脑风暴和评价备选的资源非常重要，特别是当项目涉及多个学科和公司的人的时候。既然多数项目都包括许多人力资源，成本的主体是工资和利润，从不同的人群搜集意见来帮助开发备案，并解决在项目早期遇到的资源相关的问题通常是有效的。当得到更多详细的信息后，资源的估算就应该更新了。

　　 资源估算过程的主要的输出包括活动资源需求清单、资源分解结构和请求变更，如果需要，还包括活动属性和资源进度的更新。例如，如果低级雇员被任命参与许多活动，那么项目经理也许需要批准额外的活动、时间和资源来帮助训练和指导这些雇员。除了为活动工期估算提供基础，活动资源估算还提供重要的信息进行项目成本估算(第7章)、项目人力资源管理(第9章)，项目沟通管理(第10章)、项目风险管理(第11章)和项目采购管理(第12章)。例如，资源分解结构(resourcebreakdownstructure)是一种层次结构，可以按照种类和类型确定项目的资源。资源的种类包括分析员、程序员和测试员。在程序员下面，还可能有程序员的分类，例如，Java程序员或者COBOL程序员。这种信息将帮助决定资源成本、需要的资源等。

　　6．5 活动工期估算

　　 在与关键的干系人一起定义了活动之后，决定活动之间的依赖并估计需要的资源。在项目时间管理中的下一个过程是估算活动的工期。重要的是注意工期(duration)包括活动花费的实际时间和占用时间。例如，即使花费一个工作周或者五个工作日来做实际的工作，工期估计可能是两周，多余的时间需要用来获取外部的信息。分配给任务的资源也将影响任务的工期估计。不要把工期和投入量(effort)混淆，后者是完成任务所需要的工作天数或者工作小时数。一天的工期估算可以基于8小时工作或者80小时工作。工期与时间估算相关联，但不与投入量估算关联。当然，这两者是相关的，所以项目团队成员在创立工期估算和随着项目进展而更新估算的时候必须记录下假定。特别是，实际工作的人应该在这些工期估算上发表大量的意见，因为他们的业绩将要按照是否满足估算来评定。如果项目发生了范围变更，那么工期估算应当更新以反映这些变更。在估算活动工期的时候，借鉴类似的项目和寻求专家的帮助也是很有帮助的。

　　 活动工期估算要有几个输入。企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历和项目管理计划都是影响工期估算的信息。除了借鉴过去项目的信息，项目组也应当评审到目前为止工期估算的精度。例如，如果发现所有的估算都过长或过短，那么项目组应当更新估算以反映得到的经验教训。在做活动工期估算的时候较重要的是估量资源的可用性，特别是人力资源。人们需要什么样的特定技术来做这项工作流?分派给项目的人员的技术水平怎么样?有多少人能够全力投入该项目?

　　 如果需要，活动工期估算的输出包括活动属性的更新和为每个活动估算的工期。工期估算通常提供为离散的数字，例如四周；或者一个时间范围，例如三到五周；或者一个三点估算。三点估算(three-pointestimate)包括乐观、较可能和悲观的估算，例如乐观估算是3周，较可能估算是4周，悲观估算是5周。乐观估算基于较好情景，而悲观估算则基于较坏情景。较可能估算顾名思义，是基于一种较可能或者预期的情景下的估算。三点估算法在执行PERT估算(将本章描述)和执行蒙特卡罗模拟(如第11章项目风险管理所述)时需要。其他的工期估算技术包括类比估算、参数估算和保留分析，如第7章项目成本管理所述。在开发好的活动工期估算时，专家评判同样是一个重要的工具。