项目进度制定3--关键链进度和计划评审

　　摘要：6．6．3 关键链进度计划 另一个解决达到或者满足项目完成时间的技术是约束理论的应用，称为关键链进度计划。关键链进度计划从单独的任务中去除缓冲，而不是创建项目的缓冲，它是在项目的预期时间之前增加的附加时间。

　　6．6．3 关键链进度计划

　　 另一个解决达到或者满足项目完成时间的技术是约束理论的应用，称为关键链进度计划。约束理论(TheoryofConstaints，TOC)是艾利·高德拉特(Eliyahu M．Goldratt)提出的管理哲学，在他的书《目标》(TheGoal)中进行了介绍。约束理论基于的事实是，就像一个有着较弱连接的链条，任何复杂的系统在任何时间点上通常只有一个方面或者约束限制它达到更多目标的能力。对于要获得任何重要改进的系统，必须确定约束，并必须牢记用它来管理整个连锁系统。关键链进度计划(criticalchainscheduling)是一种进度计划方法，在创建项目进度时考虑有限的资源，并且将缓冲包括进来以保护项目完成期限。

　　 在不用考虑稀有资源分配的情况下，你可以找到一条关键路径。例如，任务的工期估算和依赖可以在不考虑特定资源是否可用的情况下开发出来。评估人也许假定特定的人、设备或者其他的资源都是可用的。相反，在关键链进度计划中的一个重要的概念是稀有资源的可用性。如果一个特定的资源随时需要来完成两个任务，这两个任务在初始的计划中是同时发生的，关键链进度计划认为要么你必须延迟一个任务直到资源可用，或者找到另外一个资源。在这种情况下，解决有限资源的问题通常要推后项目的完成日期，这并不是多数人的意愿。其他与关键链进度相关的重要概念包括多任务和时间缓冲。

　　 多任务(multitasking)发生在一个资源在同一时间用于多个任务的时候。这种情形经常发生在项目中。人们在一个项目中被委派多个任务或者多个项目中的不同任务。例如，假定一个人参加三个不同项目中的不同任务，任务1、任务2．和任务3，每个任务要花10天来完成。如果这个人没有使用多任务，而是从任务1开始顺序地完成每个任务，那么任务1将10天后完成，任务2将在20天后完成，任务3将在30天后完成，如图6—lOa所示。然而，因为许多人在这种情况下想去讨好需要完成任务的三个人，他们经常工作在第一个任务一段时间，然后是第二个任务，然后是第三个任务，然后回到第一个任务，依此类推，如图6—lob所示。在这个例子中，任务在某时只完成了一半，在另外一个时间完成了另外一半。任务1在第20天完成而不是第10天。任务2是在第25天完成而不是第20天，任务3仍然是在第30天完成。这个例子说明多任务是如何延误任务完成的。多任务还包括浪费的准备时间，这常常会增加总的工期。

　　关键链进度计划假定资源不是多任务或者多任务尽可能少。在关键链进度计划中，一个人不能在同一个项目中同时分配两个任务。同样，关键链理论建议所有的项目应该分优先级，从而同时工作在多个项目的人知道什么样的任务优先级高。防止多任务不仅可以避免资源的冲突，而且可以避免在多个任务之间进行切换时候的准备时间的浪费。

　　 使用关键链进度计划的时候，用来提高项目完成时间的关键概念是改变人们对项目进行估算的方法。许多人增加了安全措施或者缓冲(buffers)，是指完成任务的附加时间，加在考虑各种因素的一个估算时间上。这些因素包括多任务的负面影响、分心的事项和中断、担心减少估算、墨菲定律(Murphy'sLaw)等。墨菲定律说的是，如果某件事情可能出错，那么它就会出错。关键链进度计划从单独的任务中去除缓冲，而不是创建项目的缓冲，它是在项目的预期时间之前增加的附加时间。关键链进度计划还使用汇人缓冲来保护关键链上被延误的任务，汇入缓冲(feedingbuffers)指在前导是非关键路径任务的关键链之前增加的附加时间。

　　 图6—11提供了一个使用关键链进度计划创建的网络图的例子。注意这个关键链考虑了有限资源X，进度计划包括在网络图中使用汇人缓冲和项目缓冲。标志为X的任务是关键链的一部分，它可以解释为使用该技术的关键路径。在关键链进度计划中的进度估算应该比传统的估算要短，因为没有包括自身的缓冲。没有任务缓冲应当意味着帕金森定律(Parkinson'sLaw)出现的几率小，该定律陈述了工作膨胀并占满所有可用的时间。汇人缓冲和项目缓冲保护了真正需要被满足的日期，也就是项目完成日期。

　　 一些公司报告了关键链进度计划的成功案例：

　　 ．Lucent技术公司的外部设备光纤业务部门使用关键链进度计划来减少产品引入间隔时间的50％，改善了按时交付，并增加了组织开发产品的能力。

　　 ．Synergis技术组成功地实施了关键链进度计划来管理分布在9处的超过200个并发项目，从而保证了按时交付的较高优先级。

　　 ·南极支持联盟项目组采用关键链进度计划来保证LaurenceM．Gould研究船通过海上实验，准备于1998年1月按时完成登陆南极的航行，而不是比预期的4个月后。

　　·美国卫生保健行业通过使用约束理论独辟蹊径。“考虑一个相对简单的系统，例如内科医师的办公室或者门诊。其过程的步骤可能包括：病人的登记、填写表格、护士导医、看医生、找护士执行处方，如注射疫苗等等。这些步骤可能以简单的线性顺序或者链的方式执行……这个过程或链平均每个小时只能处理8个人。这个链条的强度是由较弱的环节决定的，在这个例子中的较慢的资源的速度，也就是较弱的环节是8。无论其他的资源在单独处理的时候多么快，有多少资源进入到环节中，或者将要完成的过程或者相互链接的过程有多么复杂，这一点都是正确的。此外，提高约束之外的任何环节的性能并不能提高整个系统的性能。”

　　 如你所见，关键链进度计划是相当复杂但是强大的工具，该工具包含了关键路径分析、资源约束和任务估计如何以缓冲的方式进行变更。一些人认为关键链进度计划是项目管理领域较重要的新概念之一。

　　6．6．4 计划评审技术(PERT)

　　 另一个项目时间管理技术是计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)，它是在单个活动工期估计高度不确定的情况下，用来估计项目工期的技术。PERT将关键路径方法应用到加权的平均工期估算。

　　 PERT使用概率时间估算(probabilistictimeestimates)，它是基于乐观的活动工期估算、较可能的活动工期估算和悲观的活动工期估算进行工期估算，而不是一个特定的或者离散的工期估算。换句话说，PERT使用前面所述的三点估计。如前所述，PERT是基于三点估算的。类似于关键路径方法，PERT基于网络图，通常是基于前导图。为了使用PERT，要使用下面的公式计算出每个项目活动的工期估算的加权平均：

　　 PERT加权平均：(乐观时间+4X较可能的时间+悲观时间)／6

　　 使用每个活动工期估算的加权平均，总的项目工期估算考虑单个活动估算的风险和不确定性。

　　 在开篇案例中，假定SueJohnson的项目团队使用PERT确定在线注册系统项目的进度。对于每个项目活动，他们必须搜集乐观的，较可能的和悲观的工期估算的数字。假定一个活动是设计系统的输入界面。一些人也许估计将花两周或者10个工作日来完成这个活动。在不使用PERT的情况下，活动的工期估算是10天。使用PERT，项目团队也需要估算完成这个活动的悲观和乐观时间。假定乐观的估算是输入界面设计为8天，悲观的时间估算是24天。应用PERT公式，你将得到：

　　 PERT加权平均=(8工作日+4X10个工作日十24工作日)／6=12工作日

　　 不是使用较可能的10天工期估算，项目团队在进行关键路径分析的时候，使用了12个工作日。附加的两天能够实际帮助项目组按时完成工作。

　　 PERT的主要优点是试图解决与工期估算相关联的风险。因为很多项目都超出进度估算，所以PERT也许能够帮助开发一个更实际的进度计划。PERT有三个缺点：一是因为需要多个工期估计，所以工作量较大；二是有更好的统计方法来评价风险(见第11章项目风险管理中的蒙特卡罗模拟)；三是在实际中很少使用。事实上，许多人将PERT与网络图混淆在一起，因为后者通常引用为PERT图。PERT虽使用网络图，但是活动工期的估算使用PERT加权平均公式。