建设项目团队在人力资源管理中的作用

　　摘要：9．6 建设项目团队 即使项目经理成功地招聘了很熟练的人员参加项目，也必须保证让他们组成一个团队一起工作来实现项目目标。两种常用的团队建设方面的训练包括梅耶斯—布里格(Myers-Briggs)性格类型指示器和威尔逊(Wilson)学习社交类型剖面图。

　　9．6 建设项目团队

　　 即使项目经理成功地招聘了很熟练的人员参加项目，也必须保证让他们组成一个团队一起工作来实现项目目标。许多IT项目都有非常有才能的员工为之工作。但是，大多数成功的项目是通过团队协作来完成的。团队建设(teamdevelopment)的主要目标就是帮助人们更有效地一起工作来提高项目绩效。

　　 布鲁斯·塔克曼(BruceTuckman)博士在1965年发表了它的四阶段团队建设模型，并在20世纪70年代对这个模型进行了修改，增加了一个阶段。塔克曼模型(Tuchmanmodel)描述了团队建设的5个阶段：

　　 1．形成阶段。该阶段包括团队成员的引进，发生在项目组的初始期或当新成员被引进时。这个阶段是必要的，但实际完成的工作很少。

　　 2．震荡阶段。这个阶段发生在团队成员对项目组应如何运作具有不同观点的时期。人们彼此之间互相试探，内部常伴有冲突。

　　 3．规范阶段。这一阶段形成在团队成员形成了一种通用的工作方法，合作与协作取代前一阶段的冲突和不信任时。

　　 4．执行阶段。该阶段发生在强调团队目标的达成而不是团队的工作过程的时候。关系固定，团队成员更可能建立彼此间的忠诚。在这个阶段，项目组能够管理较为复杂的任务和处理更大的变更。

　　 5．中止阶段。该阶段包括项目组成功达到目标和完成工作后团队的解体。

　　 关于团队建设的文献很多。这一节着重讲述几个团队建设的重要工具和方法，包括培训、团队建设活动、奖励和赏识系统。

　　9．6．1 培训

　　 项目经理经常建议员工进行一些特殊培训来帮助个人发展和团队建设。例如，开篇案例中的Sarah就在情感智能和处理与一些难打交道的人的关系方面接受了培训。她很熟悉“镜像”的方法，并觉得用这种方法处理与Ben的关系时感觉不错。在这种情况下，很多人都不可能反应如此迅速和有效。如果Sarah和Ben就采取什么措施来解决F-44航空器项目群的IT问题达成一致，那么Ben的小组就有可能产生一个新的项目并交付一个新的连锁系统。如果Sarah成为这个新项目的项目经理，她将理解对自己部门及Ben的部门的特定人员进行人际关系技能培训的必要性。员工可以通过上特殊的培训课程来提高人际关系技巧。如果Sarah认为整个项目团队都能从培训课程中受益，使他们学到如何作为一个团队进行工作，那么她可以为整个项目团队和关键的干系人安排一次专门的团队建设培训课程。

　　 培训准时制(just-in-time)工作方式非常重要。比如，如果Sarah正准备赴任一个技术职务，这需要她了解一门新的编程语言，那么，处理与一些难打交道的人的关系方面的培训对她的帮助就不大了。但是，这个培训对新的咨询职位却太及时啦。许多组织给员工提供电子化的培训机会，这样，员工们就能随时随地学习专门技能。他们也发现有时电子商务化培训比传统的培训课程具有更大的效价比。确定培训的时间选择和交付方法对特定情况和个人的适合性是很重要的。组织也发现对现有员工在某些特定领域进行培训比招聘已拥有该领域技能的新员工更经济。有些成功应用六西格玛法则的组织采取了一个独特而有效的培训方法。他们仅让具有高潜力的员工参加六西格玛“黑腰带级”培训，这是一种在时间和金钱方面都大量投资的培训。另外，除非这些员工当前工作能证明他们有六西格玛项目的潜力，否则，不让员工参加专门的“黑腰带级”培训课程。参加培训者能够将他们学到的新观念和方法应用到他们的工作中。高潜力的员工因被选去参加这个培训而感到被奖赏，组织也会获得利益，因为被培训的员工能实施高回报的项目。

　　9．6．2 团队建设活动

　　 许多组织提供内部团队建设培训活动，还有许多组织采用外部专门从事团队建设的公司提供的专业服务。团队建设活动两个常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。有些组织通过让一组员工经历一定的体能挑战来帮助他们形成一个团队。基本的军训或者新兵训练营就是例子。希望参军的男士和女士都必须首先通过基本的训练，这些艰苦的体能训练通常包括在绳索上翻越塔、全副武装进行长跑和行军、穿越障碍物、进行射击训练以及生存技巧训练等。许多组织使用类似的方法把一组组人员送到特殊的地区去穿越急流、爬山攀岩及参加彩弹球训练等。

　　 更多的公司是让团组参与心智方面的团队建设活动，这样他们能更好地了解自己、了解他人以及了解如何较有效地进行团队合作。了解和重视每个人的不同点以便作为一个团队更有效地工作，这是非常重要的。两种常用的团队建设方面的训练包括梅耶斯—布里格(Myers-Briggs)性格类型指示器和威尔逊(Wilson)学习社交类型剖面图。

　　 梅耶斯—布里格性格类型指示器(Myers-BriggsTypelndicator，MBTl)是一种判断个性倾向的常用工具。在第二次世界大战期间，伊莎贝尔·梅耶斯(1sabelB．Myers)和凯斯林·布里格(KatherineCBriggs)在心理学家卡尔·荣格(CarlJung)的心理类型理论的基础上建立了第1版MBTI。梅耶斯—布里格性格类型指示器中包括4种心理类型的衡量尺度：

　　 ·外向／内向(E／1)：第一个尺度决定你是属于外向型还是内向型，这个尺度还表示人们从哪儿获得动力——是从别人身上(外向)获得动力，还是从自己身上(内向)获得动力。

　　 ·知觉／直觉(S／N)：第二个尺度与你获取信息的方式有关。知觉型的人注重事实、细节和真实性，他们评论自己是实际的。而直觉型的人富有想象力、独创性，对直觉十分敏感。他们把自己描述为富有创新性和概念性。

　　 ．理性／感性(T／F)：第三个尺度表示人们是靠理性判断还是靠感性判断。靠理性判断比较客观、有逻辑性；而靠感性判断则比较主观和个人化。

　　 ·判断／感知(J／P)：第四个尺度涉及人们对于体系的态度。判断型的人喜欢结束和任务的完成。他们倾向于建立时间期限，并认真对待，也希望他人能这样做。感知型的人喜欢让事情处于开放状态，并富有弹性。他们认为期限与其说是结束项目的标志还不如说是开始的标志，他们认为不一定在工作结束之后才能开始娱乐或者休息。”

　　关于人的个性还有很多内容，许多书都讨论过这个话题。1998年，大卫·凯尔西(DavidKeirsey)和雷：查尼尔(RayChoiniere)出版了《请理解我Ⅱ：气质、性格、智力》。该书提出了一种易于接受和理解的个性测试方法——凯尔西气质分类器，它是在荣格、梅耶斯和布里格研究的基础上建立的一种个性偏好类型测试方法。

　　 1985年，对美国老百姓和信息系统(1S)开发人员进行过一项有趣的MBTI调研，这项调研使用梅耶斯—布里格类型指示器，调研结果表明了一些显著的对比差异。‘判断／感知型这两类人非常相似，两组中判断型偏好的人稍超过一半。但是，在其他三个方面却表现出了显著的区别。大多数信息系统开发人员属于内向型的性格，大部分人对此并不觉得奇怪。这项研究表明，75％的信息系统开发人员属于内向型的性格，仅25％的普通大众属于内向型的性格。这种个性的差别可以用来解释用户和系统开发人员沟通中为什么会出现一些问题。研究结果中另一项显著的区别就是，大约有80％的信息系统开发人员属于理性的人。而这种类型的普通大众只有50％。信息系统开发人员(大约占55％)比普通大众(大约为25％)更有可能属于直觉型。这些结论符合凯尔西直觉／知觉型的分类，符合直觉／知觉型性格的人是属于理性的人。从教育方面来说，理性的人一般倾向于学习科学，把学习技术当成一种爱好，而且喜欢做系统工作。凯尔西认为普通大众中只有不多于7％的人属于直觉／知觉型。你对比尔·盖茨属于理智型的人觉得奇怪吗?

　　 项目经理能够经常获益于他们对团队成员MBTl个性的了解，并以此来改变对每个员工的管理方式。比如，如果项目经理是一个强直觉型个性，而一个团队员工是知觉型个性，那么，当讨论这个员工的任务分配时，项目经理应该向他提供更为具体、详细的任务说明。项目经理也希望确保在他们的项目团队中有各种不同个性的员工。比如，如果所有团队成员全是非常内向的人，那么，他们就很难与用户和重要的外向型干系人很好的合作。

　　 很多组织还在团队建设活动中使用社交类型剖面图。心理学家大卫·迈理(DavidMen'il)帮助开发了威尔逊学习社交类型剖面图。他通过4个相似行为剖面或区域来描述人们的类型。根据人们的判定能力和反应能力，人们被区分为4种主要行为类型：

　　 ．“驱动型”是主动的和任务导向的。他们立足于当前，不断采取行动。描述驱动型的形容词包括有进取心的、严厉的、强硬的、独裁的、苛刻的、强烈意愿的、独立的、实际的、决定性的和有效率的。

　　 ．“表现型”是主动的和人员导向的。他们面向未来，使用直觉寻找周围新的观点。描述表现型的形容词包括操纵的、易激动的、无纪律的、反应性的、任性的、有野心的、刺激性的、古怪的、热情的、生动的和友好的。

　　 ．“分析型”是反应的和任务导向的。他们面向过去，思维能力很强。描述分析型的形容词包括批评的、非决定性的、乏味的、吹毛求疵的、说教的、刻苦的、持久稳固的、严肃的、预期的和有秩序的。