项目团队在人力资源管理中的重要作用

　　摘要：例如，项目经理可以在诸如测试咨询师这种特定的分包商所做的工作中平衡资源。一个明智的项目经理会让一个擅长使用项目管理软件的项目组成员专门负责资源平衡工作以保证平衡结果的正确性。

　　9．5 获取项目团队

　　 在20世纪90年代末，IT人才市场的竞争变得十分激烈。IT人才市场已成为卖方市场，各个公司为了争夺日益紧缺的合格并富有经验的IT专业人员竞争得非常激烈。在21世纪早期，IT市场极度萧条，因此，管理者对人员的获得具有非常大的选择性。即使在当前的人才市场情况下，获取合格的IT专业人员仍然是至关重要的。也就是说，项目经理是项目组中较聪明的人，却做着较简单的人员招聘工作。除了招聘项目团队成员外，在适当的时间给项目的各项工作分配适当种类和数量的人员也是很重要的。本节陈述与获取项目团队相关的重要内容：人力资源分配、人力资源负荷和人力资源平衡。

　　9．5．1 人力资源分配

　　 在完成了人员配置管理计划之后，项目经理就要与组织的人员一起商量如何给项目分配特定的人员，或者从外部获取项目所需的人力资源。具有强影响力和谈判技巧的项目经理往往善于让内部员工参与到项目中来。当然，组织必须能确保分配到项目工作的员工是较适合组织需要的、同时也较能发挥他们的技术特长。人员获取过程的主要输出是项目人员分配、人力资源可用性信息和更新人员配置管理计划。许多项目团队也发现了人员获取过程对创建项目团队名录的用处。

　　 能做好人员获取的组织一般都有完善的人员配置计划。这些人员配置计划要描述目前组织中员工的数量和类型，同时还要描述项目现在和将来的活动所需的人员的类型和数量。人员配置计划中很重要的一步就是列出完整和准确的员工技能清单。如果出现员工的技术和组织的需求不匹配，那么项目经理就要和高层管理、人力资源部经理以及组织中其他的人员共同进行商讨人员的配置和培训需要。

　　 建立一套完善的程序来获取分包合同商和招聘新员工也是很重要的。既然人力资源部通常负责人员的招聘，那么，项目经理必须与人力资源部经理一起处理招聘合适人员的问题。首要问题是留住人才，尤其是IT专业人才。

　　 一种聘用和留住IT人员的新方法是，给协助招聘和留住人才的在职人员提供激励。例如，有些咨询公司给能招来新人的员工每小时1美元的奖励。这种方法一方面激励现有的员工帮助吸收新的人员。另一方面公司留住了他们，同时也留住了他们招聘来的新员工。有些咨询公司用来吸引和留住IT人才的另一种方法是，根据他们各自的需要提供津贴。比如，有些人想一个星期只工作4天，还有的想一个星期有2天能选择在家工作。由于发现好的IT专业人才变得越来越难，组织必须在这些问题上采取更有新意和更实用的方法。

　　 一些组织、出版物和网站都需要招聘并留住好的员工。例如，ICEX公司做了一些调查研究来识别较佳实践方法。他们发现世界级的IT组织都有专门的团队负责管理IT人员的招聘。他们还发现较有效的招聘信息强调“这是一个非常好的工作场所，你有机会在创新性的IT项目上工作。””《FastCompany》杂志的合伙创建人和公开发言人威廉·泰勒(WilliamCTaylor)也强调，现在的人们对工作的要求和期望更高，而不仅是为了挣钱。他的公司研究发现人们离职的原因有：

　　 ．他们感到没有区别。

　　 ．他们没有得到应有的肯定。

　　 · 他们没有学到任何新东西或获得个人成长。

　　 ．他们不喜欢同事。

　　 ．他们想挣到更多的钱。

　　在做出招聘和留任员工决定的时候，考虑个人和组织的需求，并且研究在这些领域中领先公司的较佳惯例是非常重要的。由于许多项目组成员都在一个虚拟环境中工作，所以，制定他们的职业发展计划也是很重要的。见管理项目团队部分关于与虚拟项目组成员工作的建议。

　　9．5．2 人力资源负荷

　　 第6章项目时间管理阐述了如何用网络图帮助管理项目进度。这种进度计划存在的问题或危险之一是它通常无法反映出资源的利用和可用性(见第6章描述的关键链进度编制。)项目进度主要考虑时间，而没有将时间和资源两者兼顾，资源中包括人力资源。评价项目经理做得是否成功的标准就是看他能否在绩效、时间和成本之间掌握平衡。在经济危机时期，以很低的成本或是无成本来获得资源，比如增加人力资源是有可能的。但是，在大多数情况下，解决绩效、时间和成本之间的平衡往往会给组织增加成本。项目经理的目标就是尽可能不增加组织的成本或者不拖延项目完成的时间来获得项目成功。那么，要实现这个目标的关键是有效地管理项目的人力资源。

　　 一旦把人员分配到项目，项目经理有两种方法较有效地使用项目人员：资源负荷和资源平衡。资源负荷(resourceloading)是指在特定时段内既定进度计划所需的个体资源的数量。这个方法有助于项目经理对项目所需的组织资源以及各成员的进度有一个总体的了解。项目经理常使用直方图来描绘不同时段所需的资源负荷，如图9-6所示。直方图对于确定人员需求和识别人员配置问题非常有帮助。

　　 资源负荷直方图也可以反应出什么时候某个员工或小组被过度分配工作。过度分配(overal。location)是指在给定时间内分配给某项工作流的资源超过了它可用的资源。例如，图9—7给出了用微软Projet2003制作的资源直方图范例。这个直方图反映了名叫JoeFranklin的人每个星期所分配的项目工作量。纵坐标的百分数表示Joe用于项目的可用时间，顶端横坐标以星期为单位表示时间。注意，大多数时间JoeFranklin是超负荷的。比如，在3月、4月的大部分时间和5月的一部分时间里，分配给Joe的工作是他可用时间的300％。这意味着如果每天正常工作8小时的话，那么他不得不工作24小时才能满足这个人力计划的要求!许多人不能正确使用项目管理软件的资源分配功能，请参见附录A来了解使用Project2003的详细信息。

　　9．5。3 人力资源平衡

　　 资源平衡(resourceleVehng)是通过任务延迟来解决资源冲突的技术。这是一种网络分析方法，以资源管理要素驱动进度决策(开始和结束时间)。资源平衡的主要目的是建立更平稳的资源分配使用。项目经理检查网络图中的时差或浮动时间来识别资源冲突。比如，你有时可以通过对非重要任务的延迟来消除过度分配，因为这并不会导致项目总体进度的延迟。其他时候你需要通过延迟项目完成日期来降低或消除过度分配。附录A提供了在Project 2003中使用上述两种方法来平衡资源的应用。在关键链进度中对资源约束的阐述中你也可以看到资源平衡(见第6章项目时间管理)。

　　 过度分配就是一种资源冲突。如果一种资源过度分配了，项目经理可以修改进度来消除资源过度分配。如果一种资源处于过剩状态，那么项目经理也可以修改进度尽量使资源得到充分利用。因此，资源平衡的目的就是在允许的时差范围内调整任务，从而使各个时段的资源负荷变化达到较小。

　　 图9—8举了一个资源平衡的简单例子。这个图上方的网络图表示活动A、B、C可以同时开始。活动A需要2天、2个员工才能完成；活动B需要5天、4个员工才能完成；活动C需要3天、2个员工才能完成。图的左下方的直方图表示所有活动同时开始的资源使用情况。图的右下方的直方图表示在活动C延迟2天，即其总的时差容许时间量。注意到右下方的直方图是平坦的或水平的，也就是说，每一个方块(活动)安排在占据较小空间的地方(节省天数和人员数)。也许你可以从计算机的俄罗斯方块游戏中得到启示。尽可能迅速地把方块放在合适的位置你才能得分。得分较高者将赢得比赛(所有形状的方块都水平放置)。当全部为水平时，资源的利用达到较佳状态。

　　 资源的平衡有几个优点。首先，当资源的使用情况比较稳定时，它们需要的管理就较少。举个例子来说，一个项目中的兼职职员安排在今后3个月里每周工作20小时，这样非常容易。但是，如果安排他第一周10小时、第二周40小时及第三周5小时等，那么管理起来就要复杂得多。

　　其次，资源平衡可使项目经理通过使用分包商或者其他昂贵的资源而使用零库存策略。例如，项目经理可以在诸如测试咨询师这种特定的分包商所做的工作中平衡资源。这种平衡可能使项目只需从外部聘用4个全职的咨询师，在4个月内专门从事测试工作，而无需花更多的时间或用更多的人。后面一种方式通常成本更大。

　　 第三，资源平衡可以减少财务部与项目人员方面的问题。增加或减少劳动力和特殊人力资源往往会带来额外的工作和混乱。例如，如果一个项目安排一个在特定领域有专门特长的职员一星期工作2天，而另外一个需要与他一起工作的职员在这几天却没有被安排进来，那么他们就无法一起合作。财务部可能会抱怨这些外包的供应商在每周工作少于20小时的情况下索取的成本更高。财务部的会计