项目要和产品相连3

　　摘要：所有项目都包含协议 在前述一节中，您已经学了有关“消费型组织”和“交付型组织”的关系的细节。一些组织对他们的内部项目的正式程度一般要求不会很高，但非正式方法经常会导致不相配的期望和很差的项目绩效。

　　所有项目都包含协议

　　 在前述一节中，您已经学了有关“消费型组织”和“交付型组织”的关系的细节。消费的本质是从项目中收到有价值的某物，并支付相应的费用。如果管理者将对绩效负责，他们必须能判断他们项目的成本和效益。事实上，我们看到，越来越多的公司开发项目会计和费用系统，用他们来评估项目的成本和效益。这种价值交换概念支持一个重要的原则：所有的项目都包括协议；好的协议既可以保护消费者，又可以保护项目服务的交付者。

　　 在某些环节，一些一直以来非常出色的项目组织总是有一些正式的协议。这些协议——好的项目经理认识并为了所有实际的目的——都是合同，并鼓励所有参与方对协议负责。回顾第1章，那有一块知识领域被称为项目供应链管理。项目管理正式手续和严格的执行过程对每个组织都各有不同，并且从项目到项目也不同。例如，政府机构和部门以正式法规和合同管理他们的项目，而一个房主雇请承包人安装一个游泳池会采取一些非正式的方法。一些组织对他们的内部项目的正式程度一般要求不会很高，但非正式方法经常会导致不相配的期望和很差的项目绩效。

　　 因为所有的项目都包括协议，我们能得到一个一般性的规则：您应该仅仅期望其他人提供他们同意的和在协议标准上明确要求的绩效。(这些是我们前面描述的简单的功能需求和绩效需求。)好的协议不是强制的，负责的人将谨慎地考虑他们是否想参加协议。因此，个人仅仅是有义务做他同意的事情。考虑这个例子：一个项目经理在一个较大的运输公司的信息技术部门，他被安排了任务并且被告知“完成它”。这个项目具备注定项目失败的所有特征：不切实际的预定日期、无组织的支持和不成熟的技术。当项目经理请求额外的资源和时间时，他被告知“不行”。然后这个项目经理做了一个勇敢的决定：辞职!虽然这让他所在公司的管理者感到很惊奇，但是还是寻找他的原因。他们发现他是认真的，并且无休止的威逼和诈骗导致他同意无价值的提议。他们对这个原则和这种表明决心德方式留下了深刻的印象，并且认真地考虑这个项目经理的观点。发起项目的管理者的彻底支持和承诺促使项目经理重新考虑他的辞职，并且重新承担这个项目。项目成功因为它得到它需要的资源、注意力和领导者的地位。这个项目经理说明了他自己的特别之处，他现在是一位得到大力提拔的高层管理者。

　　 事实是我们都有选择。不幸的星．我们的许多选择结果都不能令人满意。对个人而言，这些结果包括组织中人们强烈的愤怒；对组织而言，无能力选择和优先考虑项目经常导致终止进行某类型的项目。在项目中存在恐惧和恐吓、战略影响和利益的减弱及顺从但不积极的文化。杰出的项目组织有能力去发展和尊重项目利益相关者间的协议，普通的组织一般极力避免冲突，努力满足强烈的兴趣，并且希望达到较好。成功的项目管理更多的是需要建立、尊重和执行协议，而不是机械地利用工具和技术。

　　好的边界

　　 美国诗人罗伯特·弗罗斯特写道：“好的篱笆产生好的邻居。”一个好的篱笆帮助每一个邻居有责任地看管他的个人资源不受其他人侵占。同样地，好的边界能产生好的项目。较重要的项目管理任务之一是，区分项目以便每个人都了解和赞同提供什么项目和不提供什么项目。

　　我们希望给您介绍一种强大的工具，这将帮助您确立项目管理边界。在边界设置中，您将能更好地设置协议和管理期望。这个工具被称为“包含一排除”列表或者“输人一输出”列表，它是非常简单的图表，包含一词在左列较上面，排除一词在右列较上面。项目团队和客户在一起工作为项目建立了“范围之内”和“范围之外”的需求、产品特征和工作的列表，然后，客户宣布停止“排除”。如果客户不同意排除条款，他可以商议是否将该项列入到“包含”列表中。这种方法也能帮助在工作流软件环境和其他高技术环境中，为普通的阶段性产品发布阐明期望。

　　采取行动

　　 如果您是一个新任务的项目经理，可以仔细阅读图2—5中列出的一些指导建议。对您和您的组织，这是一个关键的时刻：如果您得到正确授权，您更有希望在您的项目中成功。

　　 总之，这里给出了一些成功的项目经理应该知道并能够运用到实际中的重要见解。

　　 ·项目是资源的投资。

　　 ·用户和客户的需求导致需求的确立。在理想情况下，客户应该清楚、完全地知道他们想要什么。因此，客户确立项目需求规范并提供给项目组。然而，在现实世界中，客户不知道项目参与者喜欢的程度。项目参与者积极地收集和管理需求比那些不这样做的项目更加可能成功。项目的工作是交付满足需求的产品。

　　 ·尽管包括相当多的产品生命期活动(例如产品构思过程)，但实际上只有当交付型组织授权该项目时，项目才真正开始。在他们提交之前，他们可能需要与客户签署一份合同。

　　·当项目完成客户接受产品和“交付型组织”的管理收尾这两个步骤时，项目结束。

　　因此，管理层控制着项目的开始和结束。