用三重约束模型去管理客户期望

　　摘要：考虑下述这个例子将帮助您理解项目经理如何使用三重约束模型去管理客户期望。根据风险调整基线 帮助人们理解产品性能、时间和成本之间的平衡是一个重要的项目管理 责任。用三重约束的术语来说，项目通常保持进度计划不变和尝试尽量有效地利用资源。

　　帮助评估竞争要求的一个模型

　　 项目计划过程是一个构造项目模型的过程。您能模仿任何零售系统，并且这个模型可以很简单，也可以很复杂。三重约束是一个简单的三维项目系统模型。它很容易理解，因为元素间只有三种关系：产品性能与时间、时间与成本、成本与产品性能。

　　 现在，我们看看项目经理如何应用项目三重约束模型。图3—4说明了三重约束的三个向量之间的关系，并且将时间和成本作为独立变量。也就是说，对于指定的成本标准和特定的三重约束关系，预算就能被限定。然而，您不需要像“算术”一样去计算这个关系，如图3—4中所描述的。您可以把产品性能规格看做变量(如箭头所示)。

　　 ●客户能够限制一边。

　　 ●客户能够优化第二边。

　　 ●客户必须接受第三边的结果，它可以“自由漂浮”。

　　考虑下述这个例子将帮助您理解项目经理如何使用三重约束模型去管理客户期望。一个开发者请求一个制图艺术家为购物中心设计一个高质量的商标。然而，购物中心开发者的预算仅有很少的资金给这件艺术品。在项目计划中，这个购物中心的开发者不包括艺术家，并且现在正迫近预定日期。艺术家回答：“您能让它好、快或者便宜，挑选您想要的两个吧。”虽然她可能有些直率，但是她提供了一个很好的如何借助三重约束帮助您管理期望的例子。三元素模型的简单使客户做选择更加容易。这意指客户可能不得不接受小于理想的结构。这里也有重要的含意在其中，一个好的项目经理(这个购物中心开发者)将更早地让项目参与者(这个制图艺术家)参与到项目中。

　　 简单的模型可帮助人们理解权衡。然而，在模型构造中需认识另一个要点：模型越简单，保真度越低。一个模型有较高的保真度是更实际的，这样才有更大的能力去解释和预测。基于我们的讨论，您应该能看到过分简单化的去确定好的项目绩效和成功是“准时、按照规格、并在预算内”的问题。我们频繁地听到项目管理“专家”争论三重约束有四个或者更多边!他们指出，项目风险和团队士气这样的事能够积极地或者消极地影响结果。所以，他们给他们的模型增加这些元素，从而使得模型更实际。当然，他们的模型更有活力，但是也更复杂(并且外行更难理解)。例如，一个四参数模型将有六个权衡关系。许多人没有耐心或者动机去理解许多项目管理专家想要他们理解的、在经验水平上的项目管理。

　　我们讨论的建模有一层重要的管理含义：作为一个项目经理，您需要了解项目模型的细微差异和复杂性。您必须既能掌握细节，又能抓住全局。您期待您的模型能帮助您去预测您项目的未来。另一方面，当沟通和谈判时，您必须确认和选择作用较大的模型，并用简单的方法解释模型元素之间的关系。

　　 根据风险调整基线

　　 帮助人们理解产品性能、时间和成本之间的平衡是一个重要的项目管理责任。作为这个责任的部分，您必须理解风险分析和响应计划编制如何影响期望。在项目中，常见的是，没有知识和经验的人假设项目将是迅速和容易的。怀疑那些要求，并且在风险分析中，考虑包括专家技术顾问的帮助。

　　 我们在第11章将描述，风险是可能发生或者可能不发生的离散事件，并且如果它发生，它可能积极或消极地影响项目。大多数好的项目经理在计划过程中就完成风险识别、分析和响应计划编制。作为风险定量分析的一部分，他们会估算在项目绩效的所有维度上的影响：需求风险、范围风险、成本风险、进度风险等。

　　 没有风险事件发生的项目是很罕见的。管理这些风险事件的方法是创造风险管理储备。项目管理专业人员也明白这个储备是作为应急和缓冲的。好的项目直接地建立这个储备到基线中，并且承认风险的存在和有责任管理项目风险。因此，项目计划过程包括为风险调整基线。

　　 我们承认，许多组织不会为风险调整他们的基线。一些人和组织对基本实践很无知，也有一些组织有着排斥风险的文化。这是令人遗憾的，但又是现实的。我们的目的是，加强好的项目管理的实践。这是我们的经验。当项目团队、发起人和客户都相信基线是正确的时，他们将更有可能认可项目是成功的。

　　 我们也承认，当一些强大的参与者(例如客户或者老板)指定模型的所有三个边时，许多项目经理觉得接受不切实际的进度计划PDM或者项目预算是被迫的。换句话说，项目模型是无效的和不切实际的。发生这个事实不要辩解它。项目经理需要管理风险分析，创造性地与其他强大的利益相关者建立联盟，并且实行好领导能力。

　　三重约束条件如何帮助解释三种常见的权衡

　　 三重约束框架更多地解释项目做出的权衡决定。接下来的部分将详细描述权衡所包括的三个项目管理实践：资源平衡、调整产品和赶工。

　　 资源平衡

　　 资源平衡是项目管理术语，描述调整进度计划以调节资源需要考虑的事项。资源平衡一般是在计划活动中、在建立基线之前做出的决定。例如，如果有有限的资源可供利用，我们期望项目计划过程扩大项目工期或者改变进度浮动时间(也称时差)，它是分配在进度计划中的。当资源“平衡”时，我们期望项目会延时。用三重约束的术语来说，项目为保持产品性能(需求)而尝试尽量有效地利用资源。项目放弃了什么呢?进度计划。

　　 调整产品

　　 理想情况下，项目计划应该以需求特征和性能开始，并且这决定了项目三重约束的产品性能方面。然而，组织常常发生的是以日期分配开始项目，并且项目中的决定制定者使工作范围适合可利用资源。因此，满意的需求是可利用时间和可利用资源之间的折中。

　　 当项目调整产品时，他们根据可利用资源和可利用进度计划调整项目性能。例如，在给电影试映交付产品样品项目中，重要的是在试映日期做好准备，即使这意味着样品缺乏完全的产品功能。用三重约束的术语来说，项目通常保持进度计划不变和尝试尽量有效地利用资源。项目放弃了什么呢?产品性能(需求)。

　　赶工

　　 赶工是项目管理术语，打算在项目中花费更多的资金以加速活动的完成。赶工是在执行和控制活动期间、而非计划活动中做出的决定。在某些情况下，有可能把更好的质量的资源应用于项目。前提是这些资源更昂贵和更有用，项目完成其工作更快。项目放弃了什么呢?成本。

　　 用三重约束的术语来说，项目保持产品性能(需求)不变和尝试更有效的利用时间。项目愿意花费更多的资金达成结果。注意有时您过度使用成本和资源完成项目并且实际上倒转了时间增进(换句话说，额外的资源导致了额外的复杂性，这导致了无效率并使项目慢下来)。在使用赶工方法之前，项目经理必须仔细分析权衡。

　　 赶工是在执行和控制活动期间和项目基线确定之后做出的决定。