控制过程中的三重约束条件

　　摘要：如果您同意提供这些附加的特征，这些并不是 您的项目基线中的部分，您就是同意不改变进度计划地做附加的工作(可能 甚至更改设计)。除非某事陷入危机——(例如，进度计划或者性能)，能力较弱的项目经理一般只集中注意一个维度(例如，技术性能)。

　　控制过程中的三重约束条件

　　回顾第2章，项目计划的输出是项目基线。因此，基线的三重约束概念就意味着项目团队做必要的计划活动去理解。

　　．工作必须达到产品的性能要求。

　　．必须按时完成工作。

　　．必须在资源限定之内完成工作。

　　．项目包含风险。

　　基线的存在也暗示管理高层同意项目模型中的假设。这个基线事件表示主要计划活动的结束，及执行和控制活动的开始。项目团队建立和接受批准的基线后，现在必须“执行计划”。然后，项目执行基线计划，监视它，当需要的时候采取纠正行动。

　　在下面的段落中，我们描述两个在项目执行中您可能会遇到的常见的问题：范围潜变和镀金。

　　范围潜变

　　三重约束概念将帮助人们理解一个常见的项目范围潜变问题。在项目中客户请求附加的特征和功能是很正常的。我们将范围潜变定义为：增加工作范围且没有增加资源和时间。如果您同意提供这些附加的特征，这些并不是您的项目基线中的部分，您就是同意不改变进度计划地做附加的工作(可能甚至更改设计)。范围潜变经常导致进度延期和预算超出限度。在大型项目中，任何单一的改变可能只是对进度和预算有不重要的影响。然而，许多小的改变积累的影响可以是重大的。它不会产生许多这类的变化，首先是产生一天的进度滑移，然后是一周的进度滑移等，直到项目陷入严重的困难。明智的项目经理仅仅在分析被提议的改变对项目基线的影响之后，同意承担额外的工作。如果改变被接受，您必须修改定义项目目标、进度计划和成本的合同及其他文档，如第20章所述。

　　镀金

　　完成得比项目性能基线更好经常被称为镀金，它是一个表示过于强调性能维度而破坏了三个约束条件的平衡的术语。许多I程师、科学家和其他技术专家有个人的价值，过分强调他们的学科问题的专门知识(例如，优美的设计或新的科学知识)并且对他们的目标(例如，进度和成本)重视不够。镀金一般是这些个人价值的联合与项目经理无力影响他们行为的结合。

　　．“更好”是“足够好”的敌人。

　　．“完美”与“满足需求”不是同样的事物。

　　．为了按进度分配预算，满足需求，项目经理负责设置期望和指导工作。

　　平衡竞争要求的其他例子；财务管理

　　在许多组织中，项目经理必须考虑资金来源和项目利润率。因此，项目经理必须做出权衡决定，并同关键利益相关者商议输出结果，以确保项目成功。接下来详细描述了现金流不足和项目利润率压缩情况下如何考虑权衡竞争要求。

　　现金流

　　有时，客户不可能如期给项目提供资金，并且这可能导致现金流不足。(现金流与项目绩效管理不是同样的事物，例如在第19章中挣值法所描述。)假定您的项目要进行三个月，并且客户较初提出每月给您提供100 000美元的资金。在第二个月开始的时候，客户通知您，那个月他只能给您提供50 000美元，但是他将在第三个月给您提供150 000美元。您总共仍然是得到300 000美元，但是在第二月中您无法运用所有的计划资源。为了不延误进度，您将必须通过在较后一个月花费更多资金“赶工”项目进度计划。因此，当面临客户提出这种付款提议时，一位谨慎的项目经理将对现金流评估选择权。或许，能确信客户会提供现金流，或者发起人、或者合伙人、或者财务市场能提供。当然，项目可以削减一些需求或者延长进度计划。

　　利润调节

　　有时，在竞争性谈判中做出的决定会影响基线。设想一个投标者投标1 000万美元建设一个购物中心，并且很有动力去赢得这个工作。在谈判中，投标者得知除非价格低于950万美元，否则这个合同将给另一家公司。如果您希望得到这个项目，您和管理层就需要同意修改一些不重要的措辞，使之看起来好像减少一点工作范围，因而您有理由大大降低成本。有了这个变化，成本超出限度的可能性就会增加。一位好的项目经理将明白50万美元的减少来源于以下方面。

　　●计划利润的减少。

　　●生产工作中的计划效率。

　　●要求的削减。

　　在这个例子中，我们也需要注意到许多投标者将遵循“低球”战略，意味着他们将故意削价竞售工作期望，他们将在合同变化中收回任何先前的成本和利润率。如果您是项目经理，您必须意识到这个实践包括在您的风险管理计划中的潜在可能性。

　　作为决策过程的项目管理

　　重述前面的观点，成功的项目管理是权衡竞争要求的过程。好的项目经理认识到自己并不能只集中注意一个绩效参数而不考虑其他参数。客户能得到快速的交付，但是产品可能很昂贵或者执行得不好。客户可能得到一个很好的产品，但是为此等待了较长的时间。客户——还有其他项目利益相关者——常常提高他们的期望而没有通知其他人。

　　多年来，我们与许多项目经理一起工作，并且认识一些非常优秀的和一些较差的项目。好的项目经理都懂得项目的零售系统特性和完善的系统。权衡竞争要求的重要性。除非某事陷入危机(例如，进度计划或者性能)，能力较弱的项目经理一般只集中注意一个维度(例如，技术性能)。更好的项目经理把人、资金、精力等看做一个系统。作为一个PDM系统，如果一个元素变化，肯定会影响其他元素。为了生产一个较令人满意的结果，管理者要在许多项目和产品变量中做出权衡决定。项目管理的本质是做出决定。