项目的费用估算1

　　摘要：本章介绍估算费用、制定预算、开始资源计划与费用系统的方法。对于资金密集型的建筑项目而言，假如您预期的准确性是—5％—十5％，那么进行估算的费用就会占项目总额的0．5％-5％。

　　本章介绍估算费用、制定预算、开始资源计划与费用系统的方法。

　　资源计划

　　 制定资源计划是决定需要的资源的类型与数量的项目管理过程。制定资源计划通常在费用预算之前进行。通常来讲，项目经理要考虑以下三个问题：

　　 ．有哪些要求？

　　 ．需要哪些技能？

　　 ．每项技能的获得性怎么样?

　　 注意：问题的顺序暗示了我们在本书一直强调的某些原则。应该始终从客户和他们的需求出发。安排合适的人员给适当的项目是一个战略问题。获得恰当的时间(以及可获得性)是经过分析与沟通、平衡竞争需求的连续过程。我们会在第10章与第3部分进一步介绍计划问题。

　　费用估算

　　 费用可以只用劳动小时数来表示，这对从事研究工作的小组而言并不是罕见的情况，比如在某个项目上安排了若干个劳动小时的工作量。更多的情况下，费用是以美元(或日元、马克)来表示的，当然，也可以将劳动小时数换算成美元。不同人员的资历水平对应不同的小时费率，非劳动因素的成本(如采购、出差)也包括在内。图9-1显示了用电子表格来概括和汇总一项任务的劳动和非劳动费用估算的方法。该图显示了任何成功的费用估算零售系统的主要因素：即估算每个部门或小组的每项活动的劳动小时数(可以按类型)和非劳动的美元值。在图9—1中，所估算的条目用醒目的黑子表示。图9-2是另一个电子商务表格的范例。构成项目的一系列的任务在左面一栏中(此图中任务包括开始准备建议到完成合同的任务)。

　　 费用对于计划一个项目而言，对推销和管理项目显然是有必要的。总的来说，计划费用对所要求的具体程度，不要超过将来的会计费报告。假如一个组织的费用报告是两周或一个月做一次，那么就没有必要每天都做费用计划。费用计划，无论得出的结论是什么，基本上应该是以时间阶段为单位,并与支出报告相对应。当然，对于诸如出差费用或(计算机)上机小时数之类的事项，可以按小时或天计算，然后再分摊到按月的期间里。

　　 就像进度计划一样，费用估算中也会存在内在的不准确性，要必须预料到并且接受这一点。接受这种不确定性并不意味着鼓励它们的存在。我们的目标是做到尽可能的准确，但同时要意识到不可能达到完美无缺。

　　您对费用(或时间)估算付出的努力越多，所得到的结果就越精确。图9-3说明了趋势。对于资金密集型的建筑项目而言，假如您预期的准确性是—5％—十5％，那么进行估算的费用就会占项目总额的0．5％-5％。相反，假如您只需要-50％-+500／o的准确率的话，那么费用估算只需占项目总额的0．01％-0．1％就可以了。

　　技术方法

　　 在对费用做计划的时候，“预测”或“估算”这两个词经常可以互换使用。事实上，字典里对这两个词的定义是不同的，并且这些不同点暗含着很重要的意义。在项目管理中，我们指的是要完成一项工作预期所花费的资金(或时间)的量。

　　 如果请您来估计一下π的值，您可以估算得要多精确就有多精确。因为π是一个已知的量(3．14159...)。但是，如果请您估算一场橄榄球赛的时间，您可能会说2．5小时。您是在根据以前类似情况来估算未来发生的情况的时间。对于这样一个估算，您可能查阅了以前有记录的橄榄赛的较长时间和较短时间。您也了解到大多数的橄榄球赛的时间在2．25-2．75小时，因此，2．5小时是比较合理的估算。

　　 事实上，橄榄球赛不会是2．5小时。您所估算的时间的正确性的概率基本上是零，但可能非常接近这个数。要保证实际费用不会超出估算的唯一方法把就是把费用估算得非常高，以至于这样的项目不可能得到批准。您的估算不会正确这个事实意味着您应该习惯于错误，但不应该害怕它。但这并不是说您不应该追求准确。除了这些风险之外，进行估算的目的在于为您的项目制定有意义的计划，您可以使用这个计划把项目建议书推销给客户，可以以此向上司解释您的工作，可以提供足够的资源来成功地完成工作。

　　对于项目的一项活动，假如您还没有确定它的工期，那么估算它的预算是没有意义的。而且，您还应该了解它的紧前和紧后活动，以便更好地定义您所估算的活动。了解了这些情况之后，您会发现一个紧后活动在时间表上原来很靠后。若是这样，这个活动的时间很可能比您想象的更长，因而费用也更高。

　　估算费用要使用工作分解结构图和网络图，将项目拆分成任务和活动。任何一个大的活动的预算都是由它所包含的小的任务组成的，如图9—4所示。通常来说，要尽可能地细化它。工作分解结构的每一项任务都应该有一个单独的任务估算（见图9—1)，此估算由负责的任务经理来起草。