如何建设一支好的项目团队1

　　摘要：核心团队是由少量成员组成(一般少于十个人)，这些人能够跨职能、跨纪律从整体上把握整个项目。项目团队 项目团队是由那些直接向项目经理(图13-1中带有P的四个组成单元)汇报(直接或通过项目经理的其他直接下属)管理和经营的人组成。

　　团队建设是项目经理较重要的职能之一。在本章中，首先，我们将会讨论项目人员的来源，以及经常需要使用可用人员的折中做法。其次，我们将会讨论项目经理对项目人员可以有多大的控制力，并提供实用的工具来帮助他获得有效的控制。下一部分，我们将讨论任务分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到项目人员执行工作的承诺方式。我们也讨论在项目虚拟团队以及团队中应用进度软件。

　　“下次我有项目团队时，我不会在项目上使用任何人。”这是一个项目经理的讽刺性话语。对人的管理是项目的较令人头痛的事情之—，但是项目中较有价值的经验之—是：建立关系甚至友谊，作为团队完成卓越的项目。

　　在成功的项目管理的很多重要行动中，较大的是招募、组建和维护项目团队的过程。几乎可以说，每个个体都是不一样的，他们的不同个性使得各自具有不同的优势和劣势。如果您能为您的项目正确使用每个成员的特长，项目将会取得令人惊奇的成绩。如果不能，那您的努力将白白浪费，并且陷于很大的压力中。但是仅仅获得较好的人员，并不能保证您的项目就能成功。您可能也听过这样的谚语：所有明星运动队都很难管理，世界冠军很少是由所有的明星组成。一位出色的经理知道怎样对付每个个体的状态和技能，并使得每个人都得到较好的发挥。

　　核心团队和扩展团队

　　如果您在从事一个复杂项目，有着模糊而又近乎矛盾的时间表，您必须考虑到项目团队的核心团队和扩展团队的模式。核心团队是由少量成员组成(一般少于十个人)，这些人能够跨职能、跨纪律从整体上把握整个项目。核心团队的成员在项目生命周期的所有阶段中是稳定的，这种稳定减少了沟通不畅的可能性，并增强了个体对项目成功的承诺。

　　 扩展性团队由在工作环节中操作“弱智型”的详细工作的人组成。他们为核心团队中的某位成员工作。下面是一个扩展性团队成员如何同核心团队成员相互作用的案例。

　　Helen是位市场专员，是推广新产品的核心团队的成员。作为核心团队的成员，Helen必须为新产品开发策略的每项工作而努力，她知道团队将需要她领导新产品的价格、推广和发布。其中一个特殊的工作就是完善有插图产品的说明书，这个工作需要特殊的专长。Cindy是扩展性团队中的一位成员，她是在和Helen相似的部门里的图片艺术家具有完善说明书的技能，Helen将会把这些任务交给Cindy，(在Cindy老板的同意和建议下)Helen将会向Cindy解释对插图的要求，在Cindy完成她的任务后，将会把它交给Helen，之后Helen将会把它交到核心团队中使得它与其他工作成果相互融合。

　　 在这个案例中，Helen承担了项目管理的部分责任。其他核心团队成员和其他扩展团队的成员也会进行与此非常相似的合作。

　　 我们注意到，整个上述的案例中没有提及项目经理。由于电子商务项目的快节奏和复杂性，项目经理将精力集中于协调、整合和策略等事务上，比如，对风险和问题的管理将会使项目团队在目标价格和目标推广日期内将可市场化的产品推向消费者的能力受到影响。关于项目经理的能力、角色和职责，我们将在第15章详细介绍。

　　从项目范围开始人员配备

　　 人力资源管理是一个重要的项目管理知识领域。在为项目配备人员的时候，需要按照以下的顺序分析和行动。

(1)需求。就像前面所讲的，消费者和他们的需求是项目的基本出发点因此，关于为项目配备人员的讨论也必须从哪些工作将要被做(工作包)和何时进行工作(关键路径)开始。

　　(2)能力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的达成必须关系到被录用的员工拥有的技能。

　　(3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必须决定您需要多少人，他们投入的程度(全职还是兼职L他们的居所等。

　　在准备为项目配备人员时，项目经理和职能部门经理一般有不同的优先权。另一方面，评价项目经理一般用他每年的使用预算的有效率来衡量。项目经理和职能部门经理的冲突经常作如下解释。

　　·项目关键路径决定着活动的顺序，工作行为的本性决定了它对人员的强烈要求。在任何指定的某天，人员的数量可能多于或者少于这天的需求。当资源水平面临选择时，通常的结果是延长项目的持续时间。

　　·项目如果用效力来检测成功与否，则意味着把成果转移给了顾客。

　　·职能部门经理若用效率来衡量，则意味着要保持人员忙碌并且从每年的预算中得到较大的产出。因此，去配置未充分利用的人员是非常必要的，即使他们不是项目需要的较合适该项目的人员。

　　正式的项目权威

　　在第2章，曾提过“如果您得到认可的步骤是正确的，那么您会有更多的可能去取得成功”。好的组织通过政策或其他合同的类型使他们的权威得到正式的认可。这些政策对项目经理的正式权威都有详细阐述。例如，政策将会规定，特定的人员为了项目的事情可向项目经理之类的上级报告，而不必向他们传统的管理者报告。政策也对团队成员为他们部门说话的权利作了解释，这就克服了部门管理者对决定和委托的妄自尊大，也就是那种认为从他们部门出去的人必须为项目服务的观点。

　　为项目配置人员

　　表13—1描述了为项目人员配置而设置的8种类型。所有这些组合都来自于三种因素：①按照行政关系，人员是直接向项目经理汇报，还是向其他人汇报。②他们为项目是全职工作还是每年或每周只工作一部分时间。③他们为项目工作是从项目开始到结束还是仅仅只工作一部分时间。

　　项目团队

　　 项目团队是由那些直接向项目经理(图13-1中带有P的四个组成单元)汇报(直接或通过项目经理的其他直接下属)管理和经营的人组成。项目经理可以将工作包指派给这些人员，而不需要与其他项目经理协商来争取他们的工作承诺。核心团队可能由项目和支持团队的人员组成(这种支持团队由所有工作在项目上的人员组成，在图13—1中用S表示的那些，包括分包商)。

　　团队矩阵

　　 上述每种类型所能提供的劳动力的数量取决于项目承包商的组织形式(是职能型的、项目型的还是矩阵型的)以及项目的规模。在矩阵型组织中，可能没有人被专门指派为项目经理工作，所有劳动力都来自于支持团队。在纯项目组织中，多数的项目劳动力，甚至全部劳动力，都被指派给项目经理。这对大型的、工期长的项目来说尤为如此。对于小型项目，无论项目组织的形式如何，都不太可能拥有他们自己的劳动力。

　　 表13—1所体现的一个关键问题在于，对那些工作在项目上的人员，项日经理必须采用8种不同种类的管理重点。当需要一部分人员只为项目整个PDM周期中的一部分工作时，必须让他们在需要时做好足够的准备，然后必须提供项目的导向。较后，项目经理必须认识到，当在项目完成前离开时，他们可能会感到挫折感或减少成就感。对于身兼其他任务的人员，必须说服他们，说明项目上的工作需要他们每天(或每周)都要注意。如果项目上的每个人都以兼职的形式工作，那么其他的工作(有时是更有趣的，但优先级更低的工作)就会悄悄侵入。因为他们在项目上的风险可能较低，他们经常需要更好的或更有力的领导。支持团队上的人员必须通过其他经理来管理，可能会导致工作方向的扭曲。有关优先级、绩效的衡量标准，以及忠诚度等问题都需要项目经理的关注。