如何建设一支好的项目团队2

　　摘要：人员的来源人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员(比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商)。为了克服这招聘合格的人员 在给项目团队配备人员时，显然需要一些折中，但是还有一些技能要求是不能妥协的。

　　人员的来源

　　人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员(比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商)。

　　建议书团队

　　项目人员的一个好的来源是曾经准备过建议书的人员。他们对顾客的需求，以及通过何种支术能够满足这个需求都非常熟悉。他们已经做好准备了。比如，他们理解一些含糊词语的意思(比如安全)。在很多情况下，他们将会为项目提前准备好东西。尽管咨询团队可能是非常合适的人选，但与成功地完成项目所需的人员数量相比，建议书团队的人员还是相对不足。

　　组织的其他人员

　　组织的其他雇员是人员的另一来源。这些人至少对公司的政策和流程熟悉。他们知道图书馆、模型车间和其他建筑的位置。尽管他们可能对您的项目建议书具体的主题内容不熟悉，但他至少知道这个公司的业务运作方式，他们了解公司的优势和劣势。他们知道如何寻找帮助和得到帮助。事实上，他们可能以前就在相似的项目上工作过。项目经理可能知道他们的优势和劣势，因此就能够向他们分派合适的工。

　　公司外的人员

　　外部人员的来源有很多种(见表13-2)。可以很快地获得顾问、合同制人员（职介机构)．以及分包商等。

为了雇用一个人员，项目经理不得不首先申请人员方面的认可，典型的情况是，要发布该职位的广告，面试几个候选人，较后选定一两个人，直到有人接受这份工作，然后等那个人重新安排进来(如果需要的话)，然后才开始工作。接下来，人员对公司的逐渐熟悉还要有一个人门的阶段。由于通常需要几个月去雇用一个新人，短期项目通常很少能有时间去招聘新人，因此这取决于支持团队。

　　折中

　　 国项目经理很少能为整个工程安置人员，这些人员包括已经在为他工作的、曾经起草建议书的和具有执行项目所需的技能的。通常，无论是谁，也无论他是兼职还是全职，只要是现在可以得到的，项目经理就能使用这些资源。他们中的多部分都不能完全满足要求。这好比拿方形的钉子来钉圆形的孔。因此，当您为您的项目做计划时，要用现实的假设来安排好进度表和费用。

　　资格

　　 有时公司里的职能经理分派他们安排不出去的人员到项目中，也就是经常被认为是能力素质较低的人。这些人可能是勉强被录用了，因此公司管理目可能会给项目经理施加压力，要他们在自己的小组接受他们。下面请看一个项目经理的例子来思考这个问题。

我解雇了一个在公司工作近35年的员工。在那些时间中除了一两年外，他从来没有被正确地监督管理过。他卸定期得到晋升。他自己的行为标准表面上被接受，但是多是不够标准的。事实证明，他经常狡猾地钻公司制度的空子，在工作时间里处理与工作无关的事情。现在，在我尝试纠正他并与他谈话之后，他产生了很强烈的敌对情绪。他说：“我从来都不知道自已达不到公司的标准。”他表示了愤怒的行为，包括犯错和生气。

在这种情形下，有来自上层的压力要接受这种人，而且另一位经理说，对他您可以随便使用。但是如果这些人是勉强够格的话，解雇他们比把他们从一个项目转给另一个B2B项目要好得多。尽管如此，刚任命的项目经理还是会接受调配过来的所有种类的人员。在一个短周期的项目中，除非他们完全，接受这些人员比重新招募人员更好些。

　　动机

　　 一些提供高薪酬的项目(如大型的建设项目、需要经常的加班和倒班的工作)经常吸引那些主要为了钱而工作的人。项目经理会被希望加入他的项目工作的人围攻。但是，对项目而言，他们的动机可能并不是较好的。项目经理应该为项目团队安排一些高质量的人才，并且限制那些为钱而工作的人在支持团队中的角色，因为在那里他们会成为其他人的问题。

　　相反，如果是科研类型的项目或是国家重点项目(比如能够在早期可靠地诊断出癌症以便有效实施治疗的医疗设备，或者将来的载人登陆火星的项目)经常吸引那些高度投入而且忘我的人。与这种忘我精神相关联的却是缺少实用性。这需要项目经理必须做好监督并加以调节。

　　一些项目有着不好的名声(无论这种名声是否公正)，这使得它很难去招募人员。这些项目经常需要在不吸引人的或是偏远的地方工作。为了克服这招聘合格的人员在给项目团队配备人员时，显然需要一些折中，但是还有一些技能要求是不能妥协的。多数的项目经理更喜欢项目团队中有专门的工作人员，因为那看起来能更好地控制项目。除非项目经理批准，否则不能分配给项目团队的成员其他使其分散精力的任务，但是支持团队的人可能会被安排了其他的工作，以至于分散他们原本应该投入到项目上的精力和能力。因此，当您想为了您的项目得到较好、较合适的人手时，您必须有一位具有您正需要的技能的人，并且努力将此人调过来。

　　尽管试图得到志愿为您的项目工作的人的可能性不大。经验表明，志愿者比那些签约到公司的人(或许是被动的)工作起来更有动力。很多项目经理已经发现利用项目管理所在地理位置的教堂或一个组织来引起当地人们为此志愿工作的重要性和价值，因为他们必须在当地的一个非正式的、非立法的权威的地方去学习怎样招募和激励。当人们发现项目支持他们的利益和价值时，就会为项目做义工。

　　控制

　　监督

　　 那些为项目配备人员的人可能会发生变化。他们可能不是全职地工作在项目上的人员，比如在项目的整个工期内不是全职工作，或者只是在某天或是某个星期全职工作。尽管如此，他们还是处在项目经理的直接监督之下，除非还有中间的监督层。这些人中的一些人可能是从其他管理者那里调过来的。

　　 项目经过不同的阶段，这意味着人员会发生改变。例如，具有创造思维的设计人员，在零售系统设计阶段是较有价值的人员，但在项目将近结束的时候可能不需要他了，因为团队正在进行设计好的方案了，而不是寻找更好的方法去设计它。

　　 在项目进程中，一些项目团队的成员可能会不得不被重新安置。在整个过程中，可能需要为项目经理工作的一位行政人员或初级项目经理，但是其他人员可能需要重新分配。在完成了自己项目上的工作后，他们或者去另外的项目全职工作，或者在两三个项目中兼职工作。因此，有一点非常重要的是：项目经理必须很好地控制这些重新安置的时间，以便在需要某种技能时有适当的可用人员，而不需要的时候有其他的工作可以安排。这是资源配置分析非常需要的原因之一。

　　临近办公

　　 项目经理为加强对项目人员的控制，较有力的工具之一就是将每个人的位置安排在临近的位置，一般可能是在一个地方。这样能够辅助沟通，而且，当沟通加强的时候，相互理解就得到了加强。

　　 在同一个地方办公有时也不能用，因为来自一个主要职能部门的人员依然需要他们的“正常’’(工作非项目)的职能部门，或者某些主要职能部门位于其他多个不同的地点(比如分散的生产点)进行工作。图13—1概括了在决定您的项目是否需要在同一个地方办公时，需要考虑的项目工期和团队规模等问题。

　　团队成员的稳定性

　　如果您用本章所讲过的核心延伸团队模型时，您必须维持稳固团队，而且不允许成员在项目中进入和走出。一个大的公司通过它的项目分析发现，每当项目经理发生变化，项目就会延迟三个月。每当核心团队成员发生变化，项目就会延迟一个月。在知识性比较浓厚的项目中，像PDM软件或发新产品，有种现象被称为“布鲁克斯定律”，也就是“在项目后期增加人员会使项目更晚结束”。知识渊博的人不得不消耗时间带着新员工赶上速度，这就是在知识性浓厚的项目中生产力损耗的原因。

　　这个建议的缺点是：项目经理将不得不受到一些人事问题的困扰。比如人员跳槽(或者部门或者公司)、疾病、高层管理下达的任命、对项目兴趣的减少、或其他分配冲突。