如何建设一支好的项目团队3

　　摘要：指派任务我们在以前的章节讲过使用工作分解结构和网状图来将项目分成小的工作单元。如果您处在虚拟的项目团队中，那么不要卷人通常的工具主义的鸿沟，也就是说，对待人员就像完成一项任务那样缺少感情。

　　指派任务

　　我们在以前的章节讲过使用工作分解结构和网状图来将项目分成小的工作单元。每个工作单元有相应的费用估计。在理想状态下，负责每个工作的人员会参与到进度和预算的估计中。这个人也应该积极在他的工作包计划中扮演重要角色。在任何情况下，项目经理必须将任务指派给不同的人。

　　 收到了任务指派后，项目团队成员就应该向项目经理提交一份关于该项任务如何执行， 所有工作指派都应该的详细计划了，并定期对照计划检查工作进度。由于任务的执行者在创建和启动任务指派时起到重要的作用，在执行任务时，他会有很大的积极性和动力。相反，如果在没有任何协商的情况下指派任务，人员则有很少的投入意识，而且对于工作也不会有什么动力。

　　 在创建工作流分解结构时，有五种潜在利益，处理好这些关系，工作分配就会很轻松。

　　 (1)一个小工作通常比大工作有少得多的风险。

　　 (2)一个小工作的目标比大工作的目标可能更加清楚。

　　 (3)在结束日期快到时，紧迫感会更强烈。(在一个著名实验中，阿摩司·特沃斯凯和埃尔达·沙佛给他们的学生5美元去完成一份长的问卷。在以5天为限的小组中，有60％的完成率；在以21天为限的小组中，有40％的回收率；而在以无期限的小组中，回收率仅为25％。)

　　 (4)(假设工作已经完成)存在更快的心理加固和更强的激励影响。

　　 (5)(如果工作延期完成或根本就没完成)您会很早得到困难的警告。

　　虚拟项目团队

　　 现在的组织越来越多地运用虚拟项目团队模型。虚拟项目团队独具的特点是，团队成员很少面对面开会。很多情况下，虚拟项目团队的成员在世界不同的洲进行工作。

　　 组织发现虚拟项目团队的很多优点：

　　 ．他们可以更好地综合那些在相同企业里但有不同地理区域生活背景的人的知识和技能。这包括利益相关者，比如供应商和客户。

　　 ．他们可以包括那些在家进行工作的或有不同作息时间的人。

　　 ．他们可以使一些身体残疾的人更好地适应工作，如在听力、视力和行 动上有难度的人。

　　 ．他们可以投资那些因为旅行费用昂贵而不能正常运行的项目。

　　 虚拟团队随着某些技术(如电子邮件、激活电子商务网络项目管理软件、电话、即时信息、通宵包裹运输、传真、个人数字助理、视频会议等)的有效性的提高而增长。这些技术使得传递请求和信息的速度加快，比如，即时信息的使用，使得当有人有疑问而问其他人时，能够在几秒内得到回复。

　　 这种技术也提高了团队不同步工作的能力。比如，在北美的项目经理在临近工作日结束时批准(通过电子邮件)了一个工作包给一个在亚洲的软件研发团队，这个研发团队可以开始这项工作包，并且在他们工作日的采尾把这项已完成的工作包返回给项目经理。这意味着当他第二天回到办公室时，这个已完成的项目已经在项目经理的办公室了。所有相关工作发生在16小时之内。

　　 如果您处在虚拟的项目团队中，那么不要卷人通常的工具主义的鸿沟，也就是说，对待人员就像完成一项任务那样缺少感情。在过去的10年中，工作环境的转变非常显著，但是人员的认知能力和感情需要并没有发生变化。在虚拟团队中，较好的项目经理仍然不断地营造和维持(甚至加强)对团队成员的亲和力、同情心和可信的、尊重的氛围。虚拟团队的目标是让人感觉起来就像处在面对面同地办公的组织环境中。对项目经理来说，这个目标对他们促进和领导交流提出了更高的要求。

　　 关于创建和管理虚拟项目团队，这里有几点小贴士可以参考。

　　 ·至少面对面会谈一次，较好在项目的早期，较有效的还是在“启动”会议上(不管花多少旅行费用和时间)。

　　 ·在运用各种技术时，完善使用的基本规则。

　　 ·在开会前，投入相对较多时间在议程设置和分配上。

　　 ·在召开电话会议或视频会议时，在发言之前，让每个人介绍一下自己。

　　 ·在跨很多时区工作时，“分散痛苦”。不要重复地让相同的团队在当地上午两点参加一个会议。

　　 ·记住肢体语言同样传送大量的信息，并且在一定文化背景下，肢体语言甚至比其他更重要。我们发现“我不能看到您的脸，告诉我您现在的感受”这样的话非常有用。

　　 ·概括和说明您的讨论。多样的网络通信页面的优点是“保持每个人在相同的页面上。

　　变一个小组为真正的团队

　　 人们随意地在项目中运用“团队”这个词语来提及工作在项目中的人员。通过运用“团队”这个词，人们希望得到合作，希望团队工作型的行为。但是就经验来讲，很少看到一个项目被一个真正的团队执行。相反，我们看到成群的人照着指示去做，做着那些他们能做的去混日子，并且对与他们同样的人愤世嫉俗。

　　 有很多的书和课程讲述关于领导和团队的建造，如果您仔细考虑它们所讲的，您会赞成，团队就是一个相当独立和特殊的氛围，那种氛围由信任、相互的责任、共同的目标和方式以及高效率的执行构成。(如果您是或曾经是杰出的运动团队或工作团队的一员，您就会知道我们的意思。关于这个经验，有很多难以真正了解的、模糊难辨的和特殊的地方。)

　　 建造一个真正的团队需要时间和感情的投资，而且它还是一个技能。

　　 ●形成。招募人员，使他们认同他们是团队的一员，通过采用一些方式，辨别他们是哪个小组的。

　　 ●震荡。必须承认不同的人有着不同的价值观和做事方式，而且冲突需要承认和管理。

　　 ●规范。在规则上必须达成一致，并且团队用它来解决事件、做出决定和完成工作。当组织不能成功变成团队时，通常都是因为它们不能有效地完善团队的规范。

　　 ●执行。达到高水平的绩效。

　　 ●解散。当项目面临完成时，团队也走向终端。如果您已经是一个真正团队的一员，在您回忆时，您会为您再也不可能和同样的一队人工作而感到非常悲伤。多数真正的团队采用很多形式(如闭幕会议或聚会)来暗示人们正在面临新的委派。

　　计算机软件

　　 图13-2描述了一个微软程序(MicrosoftProiect)是如何帮助团队(项日团队和支持团队)组织的。项目所涉及的职能(或个人)都可占一列，同时标明他们参与的性质。这些图列出了三个部门(#123，#456，#789)。每坝仕务必须有一个职能(或人)来负责(用A表示)，而且可能需要其他职能提供协作(用C表示)或要求输入(用I表示)。

　　典型问题

　　常见的问题在于怎样处置勉强够格的人员。这就是为什么您必须按照我们第11章所讲的风险应对计划的原因。因为有时您必须将人员用在不属于他们专业范围的工作上。您需要为他的培训提供经费和时间。如果是真的不合格的人员，您可以采用简单的辞退方式。您必须预料到与很多个性很不一样甚至是有个性冲突的人在一起工作。显然，这些人必须在一起很有效地工作。根据具体情况不同，您必须解决与个性有关的问题，面对各种人，或是替换某些人，或与整个小组一起工作来提高士气，改善合作。