ERP项目的周期和内容

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：买施ERP过程中很多本来可以避免的延误和差错，是由于背离了项目管理原理和方法造成的。项目周期的起点和终点必须十分明确，在企业内部以及和实施顾问公司之间必须取得共识，并在项目定义中明文规定。

1.概述

    实施ERP过程中很多本来可以避免的延误和差错，是由于背离了项目管理原理和方法造成的。
    ERP系统实施质量的好坏，成功几率的大小，在很大程度上取决于我们是否采用科学的方法来实施ERP项目。这里所说的科学的方法就是项目管理。国内一些ERP项目之所以不理想、不成功，原因之一就是没有遵循项目管理的原则和规范化的流程来实施ERP系统。
    项目管理可以用在许多方面，如工程建设、新产品开发、软件开发、重大型产品(如造船、重型机械成套设备)制造等。作为项目管理，不论用在哪种类型的项目，原理和方法都是相同的。项目管理的主要宗旨是：合理组织、调配和利用材料与设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本(预算)和谐地完成预期的项目目标。
    项目管理是一个专门的学科，内容非常广泛，本书只是有针对性地讨论与ERP项目相关的项目管理重点事项。
    实施ERP系统，所有参与实施的成员都要遵循项目管理的原则办事，这是不言而喻的。但由于ERP是一个涉及企业各主要核心业务的信息化管理系统，因此，不仅各级项目实施成员需要理解项目管理，而且应当把项目管理作为一种基础管理知识，在企业内普及。事实证明，这样做将会有利于企业员工自觉地配合~RP系统的实施，不仅有利于ERP项目的／顷利进行，而且对企业开展其他工作也有帮助。
    就像产品有生命周期PDM一样，ERP项目也是有生命周期的。项目管理不同于日常例行工作，例行工作是日复一日地重复，而项目是有起点和终点的。
    ERP的项目周期从任命项目经理并组成筹备小组之日开始，项目有了负责人和工作班子，才能正式启动。有些企业迟迟不能正式任命项目经理，找一个人先过问起来，临时顶一下，并不真正负责，这不能算作项目开始，只是在白白浪费时间。
    项目周期在交付验收之日结束。尽管还有大量巩固和改进等后续工作，但是，作为ERP项目的项目周期来讲是结束了。项目周期的起点和终点必须十分明确，在企业内部以及和实施顾问公司之间必须取得共识，并在项目定义中明文规定。
2．1 项目周期的阶段
    对ERP项目来讲，项目周期一般包括4个阶段：
    (1)前期阶段包括ERP原理培训、需求分析、投资效益分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、制订明确的项目定义、选择合作伙伴及OA软件选型。
    (2)规划阶段包括软件和系统应用培训、工作流分解、编制项目计划、落实项目组织、召开项目启动动员大会等。
    (3)实施阶段包括业务人员培训、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进。
    (4)交付阶段包括操作人员培训及考核、较后的模拟测试、制订工作准则与工作规程、切换运行、项目评价、验收。这里要特别强调：ERP与一般的工程项目不同，不是交钥匙工程，不是由乙方交付给甲方，也不是项目实施小组交付给各级管理人员。它是一种甲乙双方共同实施，又以甲方为主的合作项目。
    提出项目生命周期的概念，是要说明ERP项目不是可以无限期拖延的。如果由于各种原因使ERP系统实施中断，然后又重新开始，应当作为另一个新项目对待。曾经有一个调查报告说MRPⅡ的实施周期较长达到17年，这不是项目管理的概念。
    ERP软件商一般都会有自己完整成套的“实施方法论”。尽管各家厂商的“实施方法论”名称叫法不同，例如：SAP公司的ASAP，Oracle公司的FastForward，SSA公司的BASIS，Intentia公司的Implex，Scala公司的Signature等，各家公司对项目阶段有各自的定义，但其实质都是项目管理精神的具体体现，万变不离其宗。
    软件商划分项目阶段是不包括“前期阶段”的，因为这时软件商还没有接手。但对企业来讲，“前期阶段”却是一个非常重要而且又往往被忽视的项目阶段，我们将在以后详细讨论。
    在项目交付以后，作为甲方的企业，通常还需要有一个比较长的时期进行巩固和提高。
2。2 项目实施周期的跨度
    通常把从购买软件开始到项目交付叫做实施周期，主要是项目周期的后3个阶段。作为ERP内部集成项目，一个中型项目的实施周期一般不应超过18个月。有些企业的ERP系统实施拖延几年，说明项目实施过程中发生各种周折，这并不是正常现象。时间越拖延，不能及早见到效果，信心越低，士气越低落，风险越大，成功的希望也越渺茫，应当避免。
    企业里的人经常会问：实施我们这个项目要多长时间?回答这样的问题，是不能一概而论的。每个企业的规模、范围、需求、管理基础、人员素质、重视程度都不一样。在上ERP系统的决策正确并满足先天条件(见第22．3节)的大前提下，可以参考以下一些影响因素来估算实施周期。
    (1)是否对项目管理的规范流程有所了解，并遵照执行，这是一条总的原则。如果实施人员经过项目管理培训，或有项目管理的经验，实施周期可以缩短。
    (2)目标是否明确，认识是否统一。认识不统一，步调就不可能一致，会严重影响进度。
    (3)项目定义是否清晰。定义不清，实施过程中会有大量扯皮，严重内耗，拖延进度。
    (4)项目的范围有多大，涉及多少应用单位。范围大，实施周期长。
    (5)原有管理基础和基础数据是否符合信息化管理的要求。管理基础扎实，基础数据齐备，实施周期短。
    (6)企业的产品品种数，产品结构的层次、物料总数量、工艺路线及工序数量、每天处理各种定单的数量。这些都是影响准备工作时间长短和实施复杂性的主要因素。
    (7)是否选配得力的人员参加项目实施工作，尤其是项目实施小组的成员非常关键。人选得当、素质高、团队精神强，会加快项目进程。
    (8)实施顾问公司是否得力。如是否具备企业所在的行业和企业管理的知识、对所应用的软件的熟悉程度、ERP项目的实施经验、责任心等。实施指导得力，可以少走弯路。
    (9)全员培训是否到位。如果员工对即将采用的新系统有所认识，并积极参与，会大大加快实施进度。
    (10)是否采取了有效的激励机制，鼓舞了员工实施新系统的积极性。
    (11)有无同类项目作为样板，如果有已经实施了ERP系统的母公司来指导子公司，不言而喻，进度可以加快。许多外企在中国的子公司，即使采用比较高档的B2B软件，实施周期也有可能控制在半年之内。
(12)企业如果有实施过MRPII系统的经历，也会缩短实施ERP的周期。
    参照以上各个因素后，对比类似ISRP项目的经验和条件，分析异同，再来估计自身项目的周期。
    估计项目周期是一项比较困难的工作，既要积极可行，又要留有一定余地。项目周期的跨度是由项目的关键路线决定的，或者说是几个阶段各自较长工作任务所需时间的累加。企业的决策高层一般有一个期望值，比方说希望在两年内完成，这仅仅是一个主观的要求，还要在工作分解的基础上才能较后确定。就是说，编制出项目计划以后才能得到较后落实的跨度，制订计划的过程不可避免地会有几次反复。
    按照关键路线法，计划的时间长度通常会按乐观值、悲观值和较可能值3种估计，用统计学的分布原理，求出期望平均值。但是，我们不妨就按照乐观和悲观的估计，来估计ERP项目实施的较短周期和较长周期.

3.ERP项目管理的基本内容
    项目管理的内容很多，但就ERP系统来说，项目管理的基本内容，可以简化归纳为以下10个方面，如表21．1所示。
    在ERP项目的各个阶段，工作性质不完全相同。例如，表中第1、2项是前期阶段的工作。第3项在前期阶段是组织筹备小组，在以后的实施阶段是组织多级的实施组织。
    分解工作是规划阶段的工作，而项目计划在规划阶段完成后，还可能有修订和改动。第6—10项，在后3个项目阶段又会反复进行，都属于项目计划的执行和控制内容。