工作流分解和项目计划与控制分析

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：要绘制工作流程图，标注每项作业的代码、名称、内容、责任人，结合计划进度，标注开始和完成时间。工作应当分解到多细，一般说，对一个大型项目，一项作业或任务的跨度极限不要大于80小时，也就是2周。

6.工作分解与项目计划与控制

   以下各项是选购软件以后要做的工作内容。
6．1 工作细分结构
    项目管理采用工作细分结构方法(Work Breakdown Structure，WBS)将各项工作细分为分项目或子项目，阶段和步骤，作业和任务，明确项目工作的内容、层次和顺序。
    工作分解不是简单地建一个金字塔式的工作层次图，而是要说明各项作业之间的关系，可能是依次顺序进行，也可能是并行的，甚至是网状的。要绘制工作流程图，标注每项作业的代码、名称、内容、责任人，结合计划进度，标注开始和完成时间。在流程图上要注意以下两种情况。
    (1)先导和后续关系。工作A完成以后，工作B才能开始。先导工作没有做好，后续工作不能开始。如工作中心没有定义之前，不能开始编制工艺路线。仓库货位没有编码，不能运行库存管理。这是一种较普遍的情况。
    (2)并行作业关系。工作A可以同工作B先后开始，但都必须在工作C开始之前完成。例如，建立完属于一产品的物料主文件，就可以开始并行建立相应的物料清单，但又必须在运行MRP之前完成。
    从这两种情况可以演变出各种组合。如工作A没有开始工作B不能开始，但不一定非要工作A完成后，工作B才能开始等。如上所述，定义单层物料单可以在部分产品的物料主文件完成后就可以开始，而不是全部产品的物料主文件都完成后才能开始。就是说，尽可能地开展并行作业，以利于缩短实施周期。
    此外，还要估计工作量，考虑需要投入具备什么条件和资历的人员及人数。每一步工作要解决什么问题，达到什么目标(子目标)都必须明确。
    工作应当分解到多细，一般说，对一个大型项目，一项作业或任务的跨度极限不要大于80小时，也就是2周。同时，还要注意作业或任务的跨度同工作进度报告的间隔长度。例如，规定每周要提交一次进度报告，则工作分解的细度应当约为40小时的工作量。例如，编制一个产品的物料清单需要2周，就要把第一周应完成到什么程度作为一个子项，把第二周再作为另一个子项对待，这样便于及时控制、检查和修订。跨度越长，越难预料在后期可能产生的不确定因素，越是不熟悉的任务，跨度更不宜过长。当一项任务的影响面比较大的时候，尤其要注意。
    此外，工作分解还要结合具体的责任人，一项工作对应一位责任人，如果有多人从事同一工作要对应主要责任人。责任人应当全天投入项目实施，保证工作进度。
    每个OA软件还有它特有的数据、参数以及操作要求。对一个没有实施过ERP系统又不熟悉软件的企业来讲，进行工作分解几乎是不可能的。正因为如此，才需要软件公司或顾问公司的服务支持。一般软件或顾问公司都有规范化的实施标准，有完整的工作分解图表，工作内容是非常清楚的。即便如此，也还需要结合行业和企业的具体特点来补充修订。实施顾问对企业所属行业的经验越丰富，可以借鉴的案例越多，工作分解才能做得比较符合实际，既无疏漏，又能反映实施ERP的工作流程。
6．2 编制项目计划
1．项目计划的依据
    ●ERP实施计划编制的原则需要领导小组提出，如项目范围、周期、人力资源和费用的限制，并由领导小组审批后公布执行。在执行过程中，如既定计划未能完成，也要重新修订后按照新的计划继续执行，切忌由于没有完成计划变成没有计划可循，要始终保持有一个可执行的计划。任何修订都必须经过领导小组审批通过。
●制订计划还需要根据工作分解的详细内容，考虑原有管理基础，安排投入人力；根据投入人力的情况，参考类似项目的经验，较后确定进度。领导小组的主观愿望要同项目工作的客观需要结合起来，要尊重项目实施的规律。
2．计划内容
    计划内容要具体，没有遗漏。
    ●明确每项工作应当什么时候开始?什么时候完成?并确定各自的较早、较迟的开始和完成日期，说明松弛时间(不影响总体进度的较早和较迟的时间差)，保证计划有一定的弹性。计划必须既积极又可行；
    ●提交工作成果报告的编制时间、评价成果报告的审批时间也都应当包括在计划内，不要因为等待审批而影响整个进度；
    ●业务流程重组或供应链管理改革，也要结合实施进程列入计划；
    ●培训工作应当针对不同的培训对象，结合实施工作的进程，一并列入实施计划。培训是顺利实施的重要保证，同样不可忽略。
6．3 控制项目计划
1．控制关键路线
    ●制订计划要把重点放在关键路线上，关键路线决定项目周期的长度，影响关键路线进度的各项相关任务必须严格控制，按计划进行。没有两个项目是完全一样的，即使是规模目标非常一致的项目，也会因为参加人员的状况不同而有差异。通常要在预计的时间基础上，增加一定百分比的缓冲期(例如10～20％)。经验越充足，把握越大，预留的余量可以小些。
    ●在一个ERP项目的过程中，尽管加班加点是常事，但要分析加班加点的原因，尽量把对工作质量的要求明确在前，写成书面文件。减少无效劳动，减少返工。项目成员如果过度疲劳，并不有利于保证项目质量。
    ●一个好的B2B项目管理必须能够有预见地发现那些可能发生的困难和问题，防范风险。要做到这点，没有一定的经验积累是不行的，实施顾问公司的价值也就在这里。
    实施ERP系统只能老老实实、按部就班地开展工作，决不可拔苗助长，不可搞“献礼运动”，否则必定欲速则不达。
2．跟踪工作进程、评价工作质量
    有了人选，有了计划，工作在进行，但不等于万事大吉，可以掉以轻心。必须经常跟踪检查，有了问题及时解决或纠正，决不可等到问题成堆再去处理或返工，造成人力财力和时间上的浪费，挫伤人们的积极性、延误进度。“气可鼓不可泄”在ERP系统实施中是需要时刻提醒的。计划执行情况的检查间隔不要大于2周，以便及时调整计划，补救预料之外出现的问题。
    一些ERP系统实施周期拖延，原因之一就是缺少监督。这是实施ERP系统中项目领导小组的日常工作和责任。近来业内正在试行监理制度，就是委托公正的第3方来监督和检查项目的实施过程，保证项目实施的质量和深度，避免走弯路或因工作质量问题造成过量的返工。
    项目实施小组要定期整理和提交工作进程书面报告，对工作质量进行评价，作为文档保存。文档管理是项目管理的一项重要内容。
3．控制项目预算
    要实时地掌握项目的资金支出状况，不要超出预算。在一些案例中，往往由于预算超支，或不能按阶段支付必要的服务咨询支持费用而延误实施进度。有时甚至造成项目中断，必须引起足够的重视。
    ERP项目应当有自己的专门账户。对ERP项目费用应当有一个支付计划，专款专用。
4．提交工作成果和文档管理
    进行工作结构细分工作的同时，要确定工作阶段的划分，规定每个阶段必须完成的成果，明确用什么形式来说明成果，一般除日常工作记录外要提交正式的书面报告。国外软件的实施方案中通常称为“里程碑(mile-stone)”的就是指“阶段成果报告”。我们一再强调文档管理是项目管理的一项重要内容，人员可以流动，但反映工作过程和·成果的文档是必须得到妥善保存的。这既是档案管理也是知识管理的内容之一。
5．项目成果评价与审批
    检查工作成果是否合乎预期要求，如果不够完善，必须补课，决不可马虎通过，不可姑息。如果原计划有考虑不周之处，也要在这个步骤加以修订，增加必要的工作内容。实施ERP系统，只能步步为营，稳扎稳打，一步一个脚印，欲速则不达。审核工作成果时，要特别注意实施过程中是否解决了立项时确定的需要解决的问题，而不是只看系统有没有走通(所谓的“上线”)。永远把实现项目目标牢记在心，要扎扎实实地应用ERP系统解决管理中存在的问题，不走形式，不玩花架子。
6．研究下一步工作
    每一个阶段的工作完成并验收通过后，要总结，以利于改进和提高下一阶段的工作，必要时可以修订计划中不切实际的部分，边实施边调整业务流程。在整个系统实施完成后，同样也要研究下一步企业管理信息化应用的战略目标。不断完善，追求卓越，永无止境。