项目的前期阶段和定义

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：筹备组的组长应当是一位比较能够掌握全面情况的、有一定管理经验和权威的副厂级高层经理，信息中心主管作为副手。在实施过程中，调整进度往往是不可避免的，在同实施顾问公司的协议中，对实施周期的弹性和处理原则，也要取得一致的共识。

4.前期阶段

    在ERP项目周期中，前期阶段是一个往往容易被忽视的重要阶段，许多项目失败，就在于不顾企业自身的条件和需求，不合时宜地上了ERP系统，造成目标模糊不清，期望值不切实际，选择软件的原则和方法失误，实施人员调配不力，遇到困难不知所措，在实施过程中迷失方向，在项目交付和验收问题上纠缠不清，同软件商和咨询公司的关系紧张等。因此，有必要对前期阶段的工作重点进行讨论。
    项目周期PDM中的前期阶段的工作可以由企业自己来做，也可以请咨询公司来做，即所谓的管理咨询，一般需要几个月的时间。如果企业对ERP系统比较了解，可以自主地按照ERP系统的要求准备基础数据，那么，前期工作可以适当放长或理解为把后阶段的一部分数据准备工作提前来做，以缩短投资软硬件后的实施周期，缩短投资回收期。
4．1 前期工作的内容
    下面介绍前期阶段的主要工作。
1．成立项目筹备组
    前期工作的第一件事是成立一个“ERP系统项目筹备组”，有了这样的组织，项目周期才算开始。这个班子除了信息部门的员工外，还必须有包括系统所涉及业务的专业人员。筹备组的组长应当是一位比较能够掌握全面情况的、有一定管理经验和权威的副厂级高层经理，信息中心主管作为副手。如果企业有了具备一定条件和资格、负责企业信息化全面管理工作的副总裁(CIO)，也可以担任组长工作。这里的CIO不等于信息
中心主管，而是一位企业高层管理的成员，不是中层经理。
    为了保持工作的连续性，使小组成员能够认真负起责任，筹备组应当是项目实施小组的前身。关于实施组织的详细介绍(见第21．7节)。
2．组织ERP基本原理培训
    组织企业高中管理层参加ERP原理与管理思想的培训，使企业中高层经理对制造业信息化、ERP是什么、能够解决什么问题、在制造业信息化建设中的位置；成功实施ERP的条件，实施中可能遇到的问题、如何对待、业务流程重组和变革的必要性和做法等有一定的了解，通过培训能够统一认识，对待ERP项目有共同语言。
3．企业内外调研
    所谓内外调研也可以叫摸底。摸底是在对企业高层培训ERP原理与管理思想的基础上进行的，又可以分成3个方面。
    (1)摸企业自身的底。首先对企业中存在的各种管理症状做出正确诊断，这些问题又是否可以通过上ERP系统来解决。在这个前提下，对现有业务流程进行详细描述和分析，找出流程中所有非增值作业和各种影响响应速度的因素，设计理想的业务流程，充分估计工作流程变革可能带来的各种问题以及变革的难度和阻力。弄清这些问题，是进行下一步制订“项目定义”的前提。也是确定项目周期长度，规划投入人力的依据。
    (2)摸业界同行或类似企业的底，学习它们实施ERP系统的经验和教训。注意走访时要找对合适的接待人，能够客观务实地介绍真实情况和深层次的实质性问题，避免被一些表面现象所迷惑。
    (3)摸软件公司和咨询公司的底，寻找可以真正解决企业问题的合作伙伴。
    在项目起步时由于对企业信息化没有经验，即使进行了ERP原理的培训，也还可能会缺乏感性认识和直观的理解，到外单位做一些调查是必要的。但是，不要因此而忽视了对企业内部的调研和分析，千万不要只是一味地“眼睛向外”，花许多冤枉钱无目的地“周游列国”。应当是先内后外，内外结合。
4．企业诊断与需求分析
    需求分析是在摸底的基础上进行的，也就是进行企业管理诊断，业务流程分析以及因果分析，并提出理想的解决方案。在分析的基础上明确为什么要做这个项目，目的是什么?要解决什么问题?又存在什么风险?
5．明确范围、制定目标和评价标准    ·
    在需求分析的基础上制订项目目标。目标同项目范围是密切相关的，控制项目范围是项目管理的一项重要内容。项目范围的变化必须经过项目领导小组的审批，项目越大，影响涉及的面也越大。控制范围是项目经理必须经常关注的一项工作，是项目管理的重点内容之一。
    一个项目有时受各种因素的制约，不可能一步实现期望的理想目标，就是说不可能一步到位。因此，要从需求的急迫性和环境的制约限制两方面因素考虑，在经过艰苦努力可以实现的原则下，编制总体规划及分步实施计划。
    对每一步都必须明确项目的应用范围和量化的目标。说明要做到什么程度，规定具体的评价标准和衡量法，作为今后评价项目实施成果的对照依据。

6．编写可行性研究报告
    进行任何一项重大的技术改造或基本建设项目，都必须经过需求分析、投资效益论证，确立目标，编写可行性报告，经过上级或公司较高决策层审批后才能开始实行。对像ERP系统这样一个带有风险的投资项目，涉及到方方面面的深化改革，如果没有一个认真论证的可行性报告、没有经过企业决策部门集体认真讨论和审批，是决不可以贸然行事的。
7．选择OA软件及合作伙伴
    软件选型不是一件简单的买卖事务，而是同软件商和实施顾问公司建立长期合作伙伴关系的大事，是前期工作的一项重要工作。
4．2 决策
    企业较高决策层审阅可行性报告，要确定项目的目标、阶段、范围、进度、资金和人力调配，做较后决策，并责成筹备组编制 “项目定义初步意见”，作为选型洽谈的依据。
    决策过程要多听听中层主管的意见，对不同的意见要分析，其中往往有不少是值得慎重考虑的，有助于下一步ERP项目的顺利推行。在征求意见阶段决不能采取“压制”的做法，让大家把问题和顾虑谈透，研究合情合理的解决办法。
    一旦做出决定，就要不折不扣地坚决执行，绝对不允许有干扰项目实施的小动作，不允许搞“内耗”，搞“窝里斗”。可以保留意见，但不能妨碍项目进展。既有民主、更要集中。一把手在“提倡什么、反对什么”的问题上，必须旗帜鲜明，决不要和稀泥。

5.项目定义
    项目定义(projiectdefinition)通常是企业同软件公司及实施顾问公司之间的一种以书面形式确定的“共识”，是一种双方共同工作的法律依据和约束，也是双方长期愉合作的保证。在许多情况下，由于企业没有实施ERP的经验，项目定义往往是由实施单位(软件公司或咨询公司)协助企业的实施小组制定的。但是，如果企业对项目定义还不清楚，就同实施顾问公司签订合同，在实施过程中往往会有许多扯皮的事。项目定义在哪一个阶段制订，是应当认真对待的重要问题。
    因此，如果企业对编写项目定义的要求有一定了解，把它作为前期阶段的一项工作内容，由实施小组提出，经过领导小组的批准，作为项目总体规划的依据和同实施顾问公司洽谈的初稿，或作为签订实施合同的附件。先有项目定义，再洽谈实施合同，对企业和实施顾问公司都比较主动。但是，这必须要企业事先对ERP系统能有一个比较透彻的理解才能做到。
    国内经常出现用户同实施服务单位之间的矛盾，或实施单位撤离专家顾问，或企业用户拖欠实施服务费用，结果是两败俱伤，究其原因，就是没有认真对待项目定义。
    项目定义通常包括以下基本内容：
    (1)目标、范围、进度——这是3项相互影响的因素。目标要积极可行，要具体量化，评价有据。项目的范围必须十分明确，哪些做，哪些不在这次的项目之内：该做的必须完满完成，不在范围之内的，不予考虑。由于涉及项目的费用和进度，所以对范围的定义必须十分明确，不能含糊其词，或做出多种可能的解释。
    在明确目标和范围的前提下确定项目的进度。要充分估计到可能出现的变化，如果要增加内容，费用和进度都会受到影响，要重新定义项目，修订实施服务协议。如何对待这种可能性，也必须明确规定。在实施过程中，调整进度往往是不可避免的，在同实施顾问公司的协议中，对实施周期的弹性和处理原则，也要取得一致的共识。
    (2)双方责任——ERP项目能否成功，虽然企业起主要作用，但还需要合作各方共同努力。要明确双方参加人员的组织形式、人员素质要求和职责。
    (3)明确相互沟通的制度——情况通报是项目管理的重要内容，项目经理除了与企业领导小组之间的沟通和交流外，与实施顾问公司的沟通形式、通报的内容和格式以及提交报告的时间间隔，都要在电子商务项目定义中明确。出现例外情况的及时通报也非常重要。
    (4)工作量——项目周期仅仅从总体上说明了时间跨度，至于各方派出的具体人员，实施顾问在各个阶段的服务

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