ERP要选好项目经理，创建团队精神

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：关于企业高层经理及一把手的作用，我们在第1部分的9．4节已经讨论过，这里我们要讨论中层一把手即中层经理的作用。司令部的部署必须军令如山倒，中层经理如同各个军师长，要指挥下属每一个战斗单位，贯彻到底。

8.中层经理的作用

    关于企业高层经理及一把手的作用，我们在第1部分的9．4节已经讨论过，这里我们要讨论中层一把手即中层经理的作用。
    成功实施ERP系统，中层经理人员的作用至关重要。“县官不如现管”，中层经理是各项业务的直接主管，ERP系统能否贯彻到各个基层部门，关键就在中层经理的理解、配合和支持。
    在国内的各种企业中，有不少业务部门的中层经理非常热衷于信息化管理，在自己的部门中开发了各种类型的应用软件，尽管是局部和不完善的，但反映了这个部门的求新和创新的精神面貌。
    但是，也会遇到一些业务部门的主管，把自己管辖的部门当成封给自己的领地，“针插不进，水泼不进”，一想到信息共享就非常敏感和警觉，深怕小集体或个人的利益受到侵犯。这种现象往往是“承包制”和不合理激励机制的结果，不能全怪部门主管，但是对实施ERP系统确实会造成极大的阻力，应当注意改革。在工业企业中建立责任制是绝对必要的，但如果用“承包”代替责任制，性质完全不同，增加了局部和整体的矛盾，对信息集成和信息化管理非常不利。在搞承包制的工业企业实施ERP系统，会有更大的风险，因为承包本身是在割裂整体业务流程，同供应链管理和ERP系统整体优化的思想是格格不入的。
    业务流程重组带来的机构扁平化会减少一些不必要的中间环节，对中层经理可能造成冲击。只要安排得当，可以化负面影响为积极因素。
    人们常说市场是没有硝烟的战场，既然是一种“战场”，打起仗来，就不能光有司令部的正确作战部署，还需要各军兵种协同立体作战。在战争中，一个侦察员的错误情报，会导致指挥失误；一支部队未能按时到达指定地点，会导致战局全盘皆输。军事上议而不决，决而不行是肯定要打败仗的。司令部的部署必须军令如山倒，中层经理如同各个军师长，要指挥下属每一个战斗单位，贯彻到底。实施ERP系统就像作战一样，能否在基层贯彻执行，中层经理人员起关键性作用，有不可推卸的责任。

9.项目经理人选
9．1 项目经理的条件
    项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，向领导小组负责，要指导各个业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外同软件商和咨询公司联系的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。因此，对项目经理的要求也是非常严格的。为了使ERP系统的实施能够有效地进行，我们对项目经理的条件归纳了以下几点。
    ●熟悉企业的业务工作流程，有管理工作经历：
    ●渴求学习新知识，有改革创新精神，是“学习型的改革派”；
    ●思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
    ●有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；
    ●善于表达(口头和笔头功夫)，善于与人沟通，能够整理详尽清晰的项目文档；
    ●处事谦虚谨慎且有原则，能以理服人，能够与人合作共事：
    ●有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；
    ●用100％精力和时间投入项目实施，原来的手头工作一定要完全移交掉。
    不少人认为这个标准太高了，甚至认为有些老总还达不到。但是，确实有些企业的员工看到这个条件后，拍拍胸脯说：“看来这个岗位舍我其谁”。说明这个要求是客观的要求，不是高不可攀的，是做好ERP项目实施的重要条件。
    有人会问：企业内部没有合适人选，或虽有合适人选但工作抽不出来，这种情况，能否从企业外部聘请项目经理?事情总不是绝对的，如果外聘的人员对企业所属的行业比较熟悉，对企业所选用的软件也比较熟悉，又有过几个项目的实施经历，本人的素质又具备上述各项条件，只要不会泄露企业的商业机密，也不是不可以从外面聘请。这种先例国内也是有的。但是，由于外聘的专家，有一定的合同期限，将来要走人，因此，企业一定要配备副手，协同外聘的项目经理一起工作，掌握项目的全过程，以保持工作的连续性，体现企业的主体意识。
9.2 项目经理的权限
    仅仅委派了具备上述条件的人选，还是不够的，必须赋予项目经理一定的权限，才能把工作真正推动起来。
    对项目经理授权的根本目的是要项目经理能够切实地负起责任。项目经理担负的责任很重，企业必须赋予项目经理一定的权限，才能使“负责”不成为一句空话。比如说，在级别对待上，必须高于一般的中层经理，否则大家平起平坐，谁也不服谁。这件事，就项目管理的原则来讲，只要在项目的范围内，必须听从项目经理的调度和决定，本来是不需要强调级别的。但等级森严是我们的一个国情，反映一种官本位的文化，所以对等级观念的影响不能不引起重视。国内有的企业就宣布项目经理比中层经理高半级，比副总经理低半级。也有由总经理助理或厂办主任来担任项目经理的。总之，一个全企业范围的信息化重大改革项目由中层经理来主持是推不动的。
    权限的另一个重要方面，体现在奖惩机制上。对待ERP项目的实施计划的重视程度，应同对待生产计划一样。完成ERP实施计划同样有奖，这笔奖金的分配权，由ERP项目经理掌管。
    不少企业指派有一定管理工作年限和经验的、有MBA学历或有计算机本科学历又在职进修MBA的经理人员担任项目经理，他们具备一定的复合型人才的条件，都比较能够胜任。
9．3 项目经理工作注意事项
    以下，我们列举了一些项目经理应当抓，但又往往容易被忽略的工作事项，供参考。
1．始终不能忘记项目的目标
    ●紧紧围绕立项时提出的目标；
    ●工作质量如果背离了目标，将失去任何意义。
2．严格控制项目的范围
    ●超出了项目定义的范围，会直接影响项目的进度和对实施顾问公司的承诺。
3．注意同方面的信息沟通
    正因为ERP信息化管理系统是以人为本，因此，做好人的工作永远是实施工作中的重头戏。每一位从事过ERP系统实施的人员都会深有体会，项目管理的第一要求就是要做好员工之间的思想交流与沟通。实施直ERP系统不仅要使技术同管理密切结合，而且还会经常遇到许多属于“人文科学”的问题。在沟通方面要注意以下几点。
    ●全方位，企业内外，上下左右；
   ●建立必要的通报制度(形式和格式、编号、时间间隔、报告人和接受人)；
    ●会议制度(包括碰头例会)。
4．注意项目文档的管理
    ●建立项目日志；
    ●问题处理记录(发生原因、处理过程、处理效果)；
    ●会议记录(中心议题、讨论过程和决议)：
    ●原型测试、模拟运行的提纲，过程，结论记录的文档；
    ●二次开发和用户化程序文档；
    ●阶段成果报告，验收报告；
    ●文档的编写、复查、修改、审核、归档、保管与查询调用制度：
    ●项目计划中要留出编写文档的时间。
5．预见可能发生的问题，防范于未然
    ●项目经理或实施小组自己能够解决的问题。按“迫切性”和“重要性”的组合，即“迫切又重要”、“迫切不重要”、“重要不迫切”、“不迫切，不重要”的顺序来依次解决；
    ●项目经理和实施小组解决不了的问题，必须立即向领导小组汇报，而且要及时有效地解决。
6．把工作质量的评价作为一项经常性的工作
    ●不要等问题成堆再处理；
    ●运用激励机制，提高工作质量。
7．控制预算
    ●适时同财务部门保持联系，了解项目支出情况；
    ●按照同OA软件商和实施顾问公司的合同规定，履行付款条件。

10.创建团队精神
项目管理要涉及不同类型的人群，而人是较不易控制的复杂而不确定的因素。因此，项目管理不仅是一门有着标准流程和方法的科学，它还是一门处理复杂人际关系的管理艺术，要靠创建团队精神这样的企业文化来保证。团队精神是企业上下都应当具备的一种文化，对项目实施小组尤其要。什么是团队精神呢?通俗地讲可以归纳为以下几点。

上一页：ERP项目如何组织

下一页：ERP实施中的风险与成功的先天条件