ERP项目如何组织

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：职能业务组实施小组中各项业务的成员会同业务主管负责各个业务小组，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。需求分析由实施小组各个成员在分析现行业务流程的基础上提出，项目经理核查，领导小组审批。

7.ERP项目组织

    建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、各个层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。
    调配人力资源是依据工作分解后对人力的要求。每项工作都应当由什么部门哪位员工来做?部门中的其他人员又应如何协调配合?每个人的职责权限又应如何确定?都需要明确。对工作量大的工作，要根据“工作面”的状况，确定可以投入的恰如其分的人力(有时人数多不一定能施展得开，反而碍手碍脚、职责不清)和投入人力的时间，并为编制计划进度提供参考。
    实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的。如果仅仅是实施一个财务软件，实施小组主要由财会人员组成，这是一种“职能型”的项目组织。如果同时实施几个项目(如总厂和分厂)，每个项目有一位项目经理，项目成员同项目经理将会形成一个“矩阵型”的项目组织。我们这里讲的主要是一个ERP项目的“项目型”组织形式。
    项目型组织通常有3个层次，即：领导小组、实施小组和各个业务组。一般说这是对大型电子商务项目而言，小型项目可以由实施小组兼管业务组的工作。但上两个层次总是必要的。
    这3个层次之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。如图21．1所示。如果拿这种项目实施组织形式，同图6．1MRPⅡ逻辑流程图对比，很近似于MRPⅡ系统的决策层、管理层和执行层3个层次。这种组织形式已经成为MRP II／ERP软件实施的一种通用模式。

7．1 领导小组
    领导小组由企业负责入主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成。主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。如：
    ●连锁系统目标的制定和实现
    ●资源调配与协调
    ●企业文化
    ●管理改革与业务流程重组
    ●效益的实现
    领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题(包括业务流程重组和各种激励机制)、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及较后的业务流程“宪法”——工作准则与工作流程等。
    项目领导小组对ERP项目的成败负责。ERP项目的成败在于企业本身，具体说就是项目领导小组负责，这个担子是不轻的。
    实施小组的负责人(项目经理)是领导小组理所当然的成员。领导小组的组成要精干，便于定期召开会议研究工作，及时解决实施中不允许耽搁的问题，做出正确决定，保证项目实施／顷利进行。会议的间隔期在实施进程中可以根据需要调整，例如，开始阶段问题可能是两天一次，以后可以一周一次甚至两周一次，不论长短都必须明文规定。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理，一般由5—7人组成。
    国内确实有个别企业，领导小组弄了几十位成员，把够得上厂级的干部都包括进来了。反映这个企业的组织机构有些臃肿，效率不会很高，把“官本位文化”的概念掺杂到ERP系统的实施工作中来了。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的管理改革问题，人员过多，很难召集，开起会来就像“神仙会”，往往“议而不决，决而不行”，对工作极其不利。如果研究工作时会涉及某位不是领导小组的高层负责人，可以临时请来参加，但不一定非是领导小组成员。
7。2 实施小组
    实施小组应当是前期阶段项目筹备组酌延续，筹备组组长就是项目经理。
    实施小组由项目经理主持(项目经理是一个极其重要的岗位和角色，我们将在下一节详细讨论其人选条件和权限职责)，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。
    在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务较重。在企业中，他们是较先接受软件培训，熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们的主要工作如下。
    ●同各种管理业务和OA软件公司、咨询公司保持密切的联系；
    ●承担企业内部各个层次的培训教员工作；
    ●完成各个阶段的模拟运行；
    ●研究实现需求分析，提出目标的解决方案；
    ●提交各个阶段的工作成果报告；
    ●进行必要的用户化或二次开发工作；
    ●推动系统在基层执行；
    ●制定规范化的工作规程与工作准则；
    ●会同企业各个业务部门完成系统切换，负责系统在企业的推广应用；
    ●负责维护和继续改进。
    实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。
    因此，实施小组的人选是非常重要的，他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动企业基层贯彻执行ERP系统。国内一个值得推荐的范例是长春一汽集团的散热器公司，他们的实施小组是由中层经理第三梯队组成的。总经理的·战略部署是：一旦第三梯队上升到部门一把手，这个信息化管理系统必定能够在业扎根并坚持下去，使企业信息化管理有一个牢固的基础。这是一个非常有远见的决策。粗略统计，不少成功实施ERP的企业，实施小组中的中层经理占的比例都不少于60％。
    实施小组要非常重视成员之间的信息沟通，每周至少有1—2次例会，必要时每天都要开短时的碰头会。
7．3职能业务组
    实施小组中各项业务的成员会同业务主管负责各个业务小组，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。国内一些企业ERP系统之所以不能贯彻到基层应用，关键之一就是业务组形同虚设。只有实施小组，没有各个业务部门的职能业务组。到了基层，无人配合，推行不下去。说穿了，问题还是出在部门主管也就是中层经理身上。
    每一个层次和人员对项目的各项工作都分别负责“制订、核查、审批”等类的责任。例如，项目定义由项目经理编写提出，实施小组核查，领导小组审批。需求分析由实施小组各个成员在分析现行业务流程的基础上提出，项目经理核查，领导小组审批。做到工作流畅、责任分明。
    与企业的项目组织对应，实施顾问公司也要指定对口的项目负责人，各项业务也要指定专业顾问指导配合。如图21．2所示。