ERP实施中的风险与成功的先天条件

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：ERP系统是一种风险投资，实施ERP会遇到风险，但如果认真汲取了20年来实施 MRPⅡ／ERP系统的经验教训，风险是可以防范的。5．企业的管理班子对ERP系统是否理解企业有一个改革开拓、不断进取的各级一把手管理班子对成功实施ERP是极其重要的因素。

ERP系统是一种风险投资，实施ERP会遇到风险，但如果认真汲取了20年来实施
MRPⅡ／ERP系统的经验教训，风险是可以防范的。

1.风险管理
1．1 ERP项目的风险是可以防范的
    信息化管理是一项长期投资，是投资就会有风险。风险通常是指那些在未来的条件和环境可能发生的不可预见的变化造成的，不确定因素总是客观存在的。但是，对一个像实施ERP系统这样的信息化管理系统，已经在国内外运行了几十年，积累了大量宝贵和丰富的经验教训，可供实施ERP系统借鉴，这是一个非常有利的条件。只要我们能够认真地研究和汲取，而不是“视而不见、闻而不听”，完全可以使风险降到较低的程度，取得ERP项目实施成功。
    比如说，积极支持ERP项目的总经理可能离开岗位(调动或健康原因)，在我国实施MRPⅡ／ERP的项目中，就有不少是由于这个原因使项目受到挫折的先例，如果注意到这个可能性，那么我们就应该注意：不要在总经理换届的时刻上ERP项目，总负责人不可轻易变动，系统启动时就任命接替总经理的第2号物……，做到防范于未然。
    又如，在选择OA软件的过程中有极大的分歧，在实施所选用软件的过程中互相埋怨，冷眼旁观、暗中较劲、“秋后算账”、……，大量内耗使项目无法正常进行。这种事例也是非常常见的，在国有企业尤其常见。对待这类风险，就应当非常慎重地对待软件选型问题，充分讨论，民主集中，排斥各种干扰，立下军令状，同样可以做到防范于未然。
    再如，项目实施中途，遇到企业的经营状况滑坡，出现亏损，这也是国内经常遇到的项目失败原因。因此，我们要强调，必须在企业实施ERP项目期间，能有一个抗击风险的长远经营战略作保证，才能开始启动ERP系统。
    风险管理不是做亡羊补牢的事。对待风险，较好的办法是事先避免，如果避免不了，要设法减轻，要有预见性。要分析风险产生的可能根源，从根源上去预防风险。风险管理是项目管理的一项极其重要的内容，要我们能够预见到可能出现的问题，在问题发生之前就妥善处理解决，才能把风险降低到较小程度。预见和防范风险是项目总负责人和项目经理的一项必要的素质和管理艺术，项目经理的管理经验越多，知识越丰富，出现风险的可能性越小。
1．2 ERP项目的主要风险
    风险管理的内容是非常丰富的，可以写出厚厚的一大本书。但仅就ERP项目而言，不妨把防范风险的问题有针对性地加以简化，归纳为以下需要注意的几个重点。
1．思想认识造成的风险
    ●企业上下对ERP不理解或理解极不统一；
    ●上ERP系统的目的和期望值不实事求是；
    ●选择实施ERP系统的时机不当；
    ●对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理变革问题；
    ●项目得不到企业管理高层的关注和支持。
2．组织工作造成的风险
    ●项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理及核心成员；
    ●项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式；
    ●没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定；
    ●人员变动频繁，关键人物流失。
3．实施方法造成的风险
    ●企业诊断和需求分析结论错误：
    ●选择合作伙伴和ERP软件的方法和步骤不对；
    ●没有明确的项目定义；
    ●没有熟练掌握软件的功能和应用，数据或参数设置错误；
    ●忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于投入实际应用；
    ●忽视结合企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持。
    这里仅仅列出一些常见和主要的问题，企业在实施ERP项目时，还必须根据自己的实际情况，列出本企业可能出现的风险，并事先研究制订预防措施和对策。

2.成功率的争议

常见到有文章说国外ERP的成功率也是如何如何低，想以此来否定ERP，这种只引用结论不分析过程的文章非常有害。结论很容易被人们记住，但很少有人去深究其实施过程和产生结论的依据。例如，有人举美国著名的糖果食品商HersheyFoodslnc．为例，图实施不利曾投诉SAP公司。但是据2000年1月《CFO Magazine》报道，Hershey所以实施不成劝的原因有二，一个是在企业较忙的销售旺季(感恩节、圣诞节)开始实施ERP，企业的人力资源调配和管理精力顾不上，尤其是员工因工作繁忙无法安排足够的时间进行培训，就是说上ERP的时机选择不当。其二是Hershey公司同时实施了Sieble System公司的CRM和Manugiatics公司的SCM物流零售系统，同时还要解决“千年虫”的问题，增加了实施工作的难度和复杂性。Gartner公司曾经指出：“ERP不是该上不该上的问题，而是什么时机上的问题”，Hershey公司的例子非常典型，可供借鉴。

    另外，国外有的所谓不成功是指进度拖延或预算超支，这是一种仅仅从项目管理的角度来评价成功。如果虽然时间和费用都超过预计，或是略有超支，但较终还是用得很好，有一定效益，是否还是算不成功呢?由于对成功标准的理解不同，对所谓成功率的解释也是出入很大的。
    因此，对待社会上成功率的议论要做分析，要了解不同报道对成功的定义，以及所谓成功率是如何计算的，要了解各个案例的实施过程，而不是仅看结论。
    不是任何企业都具备成功实施ERP条件的。有些企业规模发展似乎很快，销售收入也似乎很高，牌子很响，但是企业的成就不是建立在科学管理基础上，而是靠一些他人无法享受和得到的得天独厚的“优势”，“优势”的“靠山”有时会发生变化，会靠不住，尤其在“人治”重于“法治”的情况，这样的企业往往存在一些潜伏的危机，实施ERP的风险很大，一旦有个风吹草动，完全有可能败下阵来。
    我们把企业能够成功实施ERP的条件归纳为先天条件和后天条件，这些条件是否充分具备，决定项目实施风险的大小。条件越具备，风险就越小。项目越大、越复杂，就越要重视和创建这些条件。

3.先天条件
    无数事实说明，不是任何企业实施ERP都可以取得成功或实效的。企业在上ERP之前，应当先掂量一下己在以下几个方面的条件是否具备。缺少这些条件，是“先天不足”，必然埋伏失败的风险。
1．企业的经营战略是什么
    企业经营战略的核心问题是“如何通过各种创新(技术、知识、管理……)实现可持续发展”。关键词是“可持续发展”，在竞争剧烈的市场惊涛骇浪中一往直前。企业信息化战略要根据企业经营战略来制定，是为企业经营战略服务的，为解决企业较迫切的问题确定信息化的规划(见24．1节)。许多企业的信息化规划报告，往往忽视了这个基本出发点，他们列出的需求和目标就是“为信息化搭建平台”，换句话说是为信息化而信息化。这类规划往往是由信息中心编制的，管理层并没有介入，这是一种急需纠正的普遍偏向。
    据《咨询导报》2004年2月25日5版“中国企业存在八大短缺”报道，国资委监管的国有企业中，中央企业198户，140户企业没有真正意义上的发展战略。这是一个急需改变的状况，否则，信息化规划缺少可靠的基石。
2．企业的体制是否符合市场经济的要求
    MRP／ERP都是市场经济下的产物。一个企业如果没有建立起一个符合市场经济运作要求的现代企业制度，在实施MRP／ERP系统时，必然会感到极不适应。我国早期实施MRPⅡ项目之所以被认为效果不理想，原因之一就是企业还没有完全从计划经济脱胎到市场经济，而政府职能转变问题又是影响企业体制的一项不可轻视的因素。
    企业的高层应当意识并有决心结合实施ERP系统来推动体制改革，排除一切不合理的干扰。
3．企业文化是否适应经济全球化
    全体员工都应当有强烈的全球市场竞争意识，一切以客户满意为宗旨，在此基础上获得合理利润并求得发展，是一个以诚信为本的企业。企业上下有追求知识渴望学习的风气，是一个学习型的企业。企业给与广大员工施展自己才华的广阔空间，是一个有凝聚力的企业。企业时常关注市场和竞争对手的变化，居安思危，是一个进取不懈的企业。
    产品是有生命周期PDM的，有了适应全球竞争的企业文化，才能不断使产品推陈出新，有比较长久的生命力。
4．稳定的市场环境
    一个有经营战略的企业，比较能够经受起各种突变和风险。在实施ERP系统的进程中，如果出现产品销售“滑坡”，必然会分散企业对实施ERP系统的注意

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