ERP项目成功的后天条件

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：在实施ERP的过程中还必须注意以下“后天条件”，做不好，同样存在失败的风险。企业实施ERP系统是否能够成功，首先取决于企业本身，所谓“外因通过内因起作用”，主要在于内因。下面的章节，我们就要讨论企业如何才能负起责任，提高免疫力，促使项目成功。

4.后天条件

   在实施ERP的过程中还必须注意以下“后天条件”，做不好，同样存在失败的风险。
1．任命得力的项目经理，项目组织人选得当
    项目经理负责项目实施的全部具体工作，起着承上启下，沟通内外的作用。到一个实施ERP的企业，只要观察是什么人在担任项目经理，项目实施小组由什么成员组成，就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度，以及今后项目成败的命运。
2．重视培训教育，提高全体员工素质
    长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实，就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统，项目将无法启动和开展。我们在第27．3节还将重点讨论。
3．管理人员与信息技术专业人员配合默契
    管理人员是ERP系统的主宰，但若没有信息技术专业人员的支持，系统也很难正常安全运行和扩展。两类人员如果不能密切配合，各行其职，或是越俎代庖，都会使项目陷于瘫痪。
4．重视数据准确、及时、完整，建立保证制度
    数据是各种信息的基础，我们在第12章已经反复强调，数据不准，运行ERP系统犹如玩数字游戏，这样的项目较后必然失去员工的信任，被束之高阁，无人问津。
5．选择适用的供应链管理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位
    选择软件重在“适用”，而不是追求“门当户对”或“世界第一”。选择不当，犹如花钱背包袱，必然陷入进退两难的境地。
6．项目管理实施方法和实施指导及服务支持，有严明的工作纪律
    不按照项目管理的原则办事，就像在混乱和黑暗中瞎闯，较后，把人们对新事物的积极性耗费殆尽，使项目陷入不死不活的状况。
7．深化改革，重视业务流程重组
   实施ERP系统如果不结合管理改革，较后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车，再先进的B2B软件也使不上劲，较后必然退回到实施前的老路上去。
8．健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制
    无论在项目实施进程中或项目实施之后，都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制，没有这样的激励机制，再高的热情也会熄灭，不能持久。
9．建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍
    市场竞争首先是人才的竞争，实施ERP系统，如果没有建立起一直复合型的人才队伍，不仅信息化建设不能继续前进，而且已经得到的成果也可能丧失殆尽。
10．制定严格执行新流程的工作准则与规程
    实施ERP系统是一场深刻的管理革命，变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有这样的“宪法”，迟早会倒退到老路上去，功亏一篑，前功尽弃。
    以上较后3条，对巩固ERP项目的实施成果，是非常重要的。成果不能巩固，同样也是失败的下场。
    所有信息化管理系统的成功条件都有共性和类似之处。这里我们不妨参考著名CRM软件公司Siebel System技术服务部高级副总裁Steve Mankoff总结出的10项成功实施CRM系统的条件，供读者对比参考。
    (1)建立量化的业务目标；
    (2)协调业务与IT人员的运作；
    (3)高层管理的支持；
    (4)使业务目标成为原动力；
    (5)尽可能减少二次开发：
    (6)使用有经验的顾问人员；
    (7)较终用户积极参与：
    (8)培训较终用户提高其能力：
    (9)分阶段的实施计划；
    (10)评价、监控、跟踪。

5.谁对ERP项目成功负责
5．1 软件商能对成败负责吗
    有人说我国企业实施成功率低是受了软件商和媒体的误导，这只是问题的一面。一些媒体需要厂商的广告和支持，才能筹集经费，把报刊办下去。一些软件商和IT机构需要不断“创新”出天花乱坠和似是而非的“概念”，以开发“新的经济增长点”。即使是一些学者，也同样会“创新”新的“思想”，以便再写一本((XXX(新思想)原理导论》。这种现象国内国外都同样存在，在市场经济的环境下，炒作是“天经地义”的，只要不是过于离谱，偏离了诚信的市场道德原则，是无可厚非的。可以“百花齐放，百家争鸣”么。问题是我们应当如何冷静而理性地看待炒作。
    要求软件商对ERP项目的成功负责是不现实的。软件公司的人员组成，除了管理人员和开发人员外，面对企业用户的主要是销售人员和售后服务人员。软件公司对销售人员的考核指标是“销售额”，是“卖出多少套软件”，是“收回多少货款”。对服务人员的考核指标是“服务收入”，是“卖出多少服务天数”。
    这里明显看出，所有的软件商都不考核项目的成功率，因为ERP不是交钥匙工程，靠软件公司单方面努力，是不能保证项目成功的。尽管有不少软件公司的口号是“客户的成功就是我们的成功”，但是论起软件公司的排行榜，就像世界五百强排名一样，都是以销售收入为准(即使按利润排名很“不强”也无妨)。更是从来没有以成功项目多少为准的。所以结论是：软件商不能也不应要求对项目的成功负责。
5．2 能否成功在于企业自身
    上节我们讨论了先天条件，就是要说明，不是任何企业想上ERP系统就可以想当然地取得成功。企业实施ERP系统是否能够成功，首先取决于企业本身，所谓“外因通过内因起作用”，主要在于内因。软件商和媒体的误导因素是存在的，而且会继续长久存在下去，但这些毕竟都是“外因”。
    不可否认，有些软件公司的居高不下的销售指标压力会造成销售人员不惜代价、不择手段地去拼命实现。一些销售人员为了完成公司给自己的指标，以免被“炒鱿鱼”或失去弥补微薄薪酬的丰厚佣金，在用户面前绝对不说“不行”，公司的销售策略就是这样要求的，英文是“NeversayNO!”。这是不能责怪的，因为任何人处在那种地位，都可能这样做。企业用户要明白这种“自然现象”，如果想避免误导，只有提高自己的免疫力和防范意识。我们在OA软件选型一节中提出一系列的注意事项，就是为了这个目的。
    SARS肆虐时，并不是所有接触病人的人员都必然会感染，为什么?还是“外因通过内因起作用”。免疫力强，就不容易感染。
    免疫力和防范意识不仅是针对外界的，如果企业授权选择软件的负责人抱着一种 “哪家软件商给我的回扣多就买谁的”心态；或企业上ERP系统有种种稀奇古怪和拿不到桌面上来的动机；或企业内部有多家软件商的“代理”、“线人”在明争暗斗，都会使项目陷入瘫痪的绝境。因此，对内部的不正常现象，企业同样也需要有“免疫力”。否则有可能出现“人换软件换”，信息化投资一再攀升却不见实效等怪现象。要有免疫力，首先要企业的一把手有明辨是非的判断力和果断处理的魄力，说来说去又回到“一把手工程”上来，这是“一把手工程”的又一个需要掌好舵的方面。
    我国实施MRP II／ERP项目从1980年起步，至今已经有20多年的历史。在这个漫长的岁月里，众多的企业和从业人员经历了摸爬滚打、尝尽了甜酸苦辣，取得了极其丰富宝贵的经验教训。这些经验教训对今后实施ERP的企业都是极其宝贵的知识财富。只要我们能够认真学习领会，就一定能以前车之鉴来指导并做好我们今后的工作。
    总之，实施ERP系统成败与否，主要取决于企业本身，企业是第一责任人。所以结论是：ERP系统的成功与否，责任应当在企业。

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