做好ERP微观需求分析

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：宏观需求分析是一种战略性的考虑：在这个基础上需要再进一步分析具体的业务流程，作为选择ERP软件的依据，即微观需求分析，或战术性的考虑。从大的范围讲，企业的销售定单在客户方是采购定单，企业的采购定单对供应商来讲是销售合同，都是同一项事务处理的两个交易方。

企业的信息化建设是一种长期的投资。ERP只是企业信息化管理的一个重要部分，它是不可少的，但又不是万能的。Gartner公司曾指出：“对待ERP项目，不是该不该上的问题，而是什么时候上的问题”。因此，要做好宏观需求分析，把握上ERP的时机：做好微观需求分析，选择适用的软件。

1.宏观需求分析
企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有OA(办公自动化)、EAM(企业资产管理)、TPM(全面生产力管理)等，在自动控制和质量管理方面有DCS(分布式控制统)、SPC(统计过程控制)等。说明企业存在的问题并不是ERP系统都能解决的。ERP是不可少的，但又不是万能的。
为此，必须先进行宏观需求分析，找出存在的主要问题，产生问题的原因和解决方案。较简便易行的因果分析法是“鱼刺法”，鱼刺法较早是1943年由日本西川教授提出的，尽管年代已经很久，但仍然不失为一种比较简单实用的因果分析方法。如图23．1所示。图中以“利润率低”作为一个管理“症状”为例。利润率是由销售额和成本决定的。销售额低又有许多原因，有产品性能、质量、交货期长等问题，对产生各种问题的原因再进一步分析，一直到找到较终根源为止，要“确诊”就要找到发生现象的根本原因——根源，要“刨根问底”。如果有多个问题，要找出影响竞争力较大的问题，如果有多种原因，要找出出现较频繁的原因(见图中的百分数举例)。换句话说，要用到帕拉图的20-80原则，来排列轻重缓急。

    这些原因中有些是ERP不能解决的，需要采取其他措施。图中粗线条的方框是采用ERP系统可以解决的，如果这些根源是主要的原因，那么上ERP系统是合适的。否则，即使采用了ERP系统也还是解决不了问题。通过这类分析来确定企业上ERP系统的目的和时机。孙子兵法谈到“知胜有五”的第一条就是“知可以与战、不可以与战者胜”，就是一种把握时机的概念。
宏观需求分析是一种战略性的考虑：在这个基础上需要再进一步分析具体的业务工作流程，作为选择ERP软件的依据，即微观需求分析，或战术性的考虑。这是GartnerGroup提出“用户在选择ERP系统时要从战略和战术两方面来考虑”的原则精神。
    不论做宏观分析还是微观分析，都要提倡“刨根问底”的精神。在日本丰田生产方式中称之为“5个为什么(5Whys)”。当然，许多情况仅仅问5个为什么还是不够的，如果还没有找到根源，就要继续问下去。举例说，一台车床的轴转不动了，于是问：
    ●为什么轴转不动?答：因为轴瓦坏了；
    ●为什么轴瓦坏了?答：因为没有润滑油了；
    ●为什么没有油了?答：因为润滑油泵坏了：
    ●为什么油泵坏了?答：因为进去铁屑了：
    ●为什么进去铁屑了?答：因为过滤网破了；
    ●为什么过滤网破了?答：因为使用一年多了；
    ●还有什么原因没有?答：没有了(刨根问底问到头了)。
    于是制定规矩，过滤网如果没有设计上的问题，以后不管是否损坏，每半年更换一次。这样做从根本上找出了产生“轴不转”的原因，并找到了彻底解决的办法。虽然过滤网即使没坏也要更换，似乎“不经济”，但这种措施却保证这类生产中断的现象永远不再发生，减少了停工和修理设备的损失。我们不论做什么分析，都应当遵循这种一丝不苟的认真态度。
    运用“鱼刺图解”的因果分析法很多，国外有的文献把原因归为：人员 (manpower)，方法(method)，机器(machine)，环境(milieu)，材料(material)和计量(measurement)6类，称之为6M。把产生问题的归纳到各个类别中，这是一种按照原因分类的分析方法，可以参考。
    在鱼刺图解的基础上，按照影响面的大小，依据帕拉图的20-80原则，找出重点因素。然后再进一步运用“刨根问底(5 Whys)”精神，找出产生各个现象的根源，提出解决问题的方案。较后用戴明环(计划—执行—评价—改进)的方法反复检验和改进变革实践，直至达到允许条件下的较优化。
    图23．2是一个为什么车间定单总是完不成计划的鱼刺分析图。供参考。

2.围观需求分析
2．1 业务流程分析
    微观需求分析是从分析业务流程入手的。首先，根据宏观分析将出现问题的现行流程如实地描述，然后提出理想的流程方案，再分析信息化管理系统能够起到的作用，提出对ERP系统功能的要求。
    让我们以销售人员在发现潜在客户后的处理流程为例，来说明ERP系统对销售作业的支持，作微观或战术方面的分析。图23．3是一个企业现有的流程，由于不能迅速响应和及时回答客户的询问，前后方的信息沟通不畅，处理不及时，丢了单子。
    为了获取客户，必须迅速及时地答复客户的要求，使客户满意。要做到这点，首先要给销售人员必要的指导原则和一定权限或授权(empowerment)，建立远程通信系统，使销售人员不论在什么地理位置，都能在意时间查询各处仓库的库存信息，如果库存不足，又可以进一步查询企业的计划和富余生产能力，交付数量和时间保证等信息。一切都能满足时，还必须查询客户的信誉度，确定交易的数量或金额，确定付款件……，直到签订合同。在有明确处理各类事件准则的情况下，销售人员在自己的权限内，不需要层层请示汇报，以加快对环境变化的响应速度。如果查询结果不能满足，将信息直接传达到计划人员(系统自动警示)，做进一步安排。流程分析特别要注意不同业务之间的信息传递和交接。

在这个例子中，需要远程通信的功能，不论销售人员在什么地区，都能同总部保持联系，查询库存信息和客户信息。系统要能够提供模拟运行“可用能力”，“可交付期限”的功能(例如APS)。选择供应链管理软件时，要以满足理想流程作为考核软件的依据。
此外，做需求分析时，还可以借鉴约束理论的各种因果分析方法对企业现存问题进行诊断。有关这方面的介绍可查阅总部设在上海的企业资源管理研究中心的网站。

2．2信息流程分析
    在业务流程分析的基础上，对每一个小流程的输入、处理和输出，还要进一步做信息流程分析。通常的办法是收集所有相关的票据，描绘票据上的字段项的来龙去脉，核查每一项信息的定义和用途，对那些定义不清，用词多样的信息要规范化。比如，某企业的出入库几种小票上分别印有“入库量”和“过秤量”的字段项，追究其定义，原来指的是同一件事，应当统一。有些字段是长期沿用下来，已经没有实际意义，一切冗余的数据字段都应当取消。
    分析信息的来龙去脉，有助于找出信息的集成关系，借助管理信息系统消除重复劳动和无效作业。分析票据上信息的构成，有助于在选择软件时，对比软件提供的相关报表格式和内容是否能够满足企业管理的需要。
    在信息处理上，有一些事务是有两重性的，例如，物料从仓库到车间，对仓库来讲是“发料”，对车间来讲是“领料”，在一个出库事务同时发生。从大的范围讲，企业的销售定单在客户方是采购定单，企业的采购定单对供应商来讲是销售合同，都是同一项事务处理的两个交易方。信息系统可以同时生成相关双方的单据。
    有些业务可能有多种处理方案，信息流程可以多样，例如，在销售作业中，买方、收货方、付款方、出具发票方和发票寄往地等会有多种组合，都要一一列出，作为选择B2B软件时，对软件功能考察的依据。

上一页：ERP项目成功的后天条件

下一页：实施ERP系统项目的目标分析