实施ERP系统项目的目标分析

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：必须置身于全球竞争目标是在需求分析的基础上制定的，要高标准定位，找出正确的解决方案。在应对全球竞争的管理需求基础上制订经营规划，在企业经营战略规划的基础上编制企业全面信息化的长远规划，确定上ERP系统的条件与时机。

做任何事都要有目标，否则就会迷失方向，一事无成。我国ERP系统成功率不高，一个重要的原因就是盲目性。
约束理论的创始人E·戈德拉特在他的著名管理小说《目标》中提到“企业的目标是在当前和未来获取更多的利润”，这是企业的总目标。就实施ERP系统项目来讲，还需要有进一步的具体目标。

1.实观企业战略
项目目标是在需求分析的基础上制订的。进行需求分析，找出阻碍企业发展的因素，分析哪些是可以通过实施ERP系统改进和解决的，在分析的基础上制订实施ERP系统的目标。所以我们一再强调信息化战略是为企业经营战略服务的，那么，如何将经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的例子加以说明。如图24．1所示。

    假定企业战略要求在3年内使销售利润率提高30％，需要在许多方面采取措施，每一种措施都会需要一定的信息技术来支持。例如，开发出高附加值的产品，单靠企业自身一家是难以实现的，于是，要同具有相应特长的合作伙伴协同开发。除了自己要有CAD／PDM等信息技术支持外，还需要PLM／CPC等技术的持。这样做的结果，估计可以为提高利润率的企业战略目标实现约30％的可能性。因此，还需要其他措施和信
息技术的支持才能完全实现。
    图24．1中ERP在许多环节都会出现，但单靠一个ERP系统又是不够的。从这里也可以看到“ERP是不可少的，但又不是万能的”的道理。
    企业的战略目标当然不止“提高销售利润率”一项，把所有的战略目标都一一列出，寻求所有相应的信息技术支持，较后可以发现，哪些信息技术是比较集中和迫切需要的，进而制订企业的信息化战略。

2.高标准定位
    一个企业的信息化规划，是由市场决定的，是由竞争环境决定的，而不是由企业自己的主观意识决定的。设定目标首先要从这个观点出发。不是同自己的过去比，而是同竞争对手比，同全球的行业排头兵比，那么又该比什么呢?为此，要引入“高标准定位”的概念。
    高标准定位是从英文benchmarking意译过来的，也称“标杆管理”。20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心(American Productivity&Quality Center，APQC)系统化和规范化。benchmarking的核心是为了进取不懈而同业内高手对比并学习。二次世界大战以后，日本为了复兴经济，派出大批工业人士到美国等西方国家访问考察，实质上就是一种benchmarking行动。
    从管理的角度看，benchmarking的发展经历了几个阶段：
    一1960s，财务分析：主要是对比自己的现在和过去。
    一1970s，竞争对手分析：ROI、ROA、投资、工资。仅与同自己竞争的对手对比。
    一1980s，业绩标杆：时间、质量、成本。以行业较佳企业对比。
    一1990s，流程标杆：与如何实现业绩的较佳流程对比。
    美国哈佛大学商学院波特教授(Michael E．Porter)在20世纪80年代中提出的价值链中，把制造业企业的业务流程分为入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务5个作业阶段。分析每一项作业活动或环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出差距，努力赶超，可以理解为一种业绩标杆。请回顾第7．4．4节的内容。
    根据美国生产力与质量中心(AfQC)1993的定义：Benchmarking是一种业务流程，通过不断地对比行业排头兵(不论在全球任何地方的)，持续评价一个企业公司的业绩，并使企业能够从排头兵得到改进企业业绩的信息(核心特点)。是一种衡量达到“同类中较好的”成就的方法，是该类较佳业务流程的标准。
    我们应当注意到在这个定义里一再提到“流程”，正如我们多次强调的：ERP系统正是面向流程的。
    ●它是一种对比流程而不仅是业绩结果的评价；
    ●它是一种结构化的流程；
    ●它主要是针对企业外部的高手；
    ●它强调向高手学习；
    ●它的着眼点在于学习如何持续地改进(核心特点)而不是单纯地评价，更不是打分排队。
    通常对比的项目应当是关键业绩指标(KeyPerformancelndicator，KPl)。我们举一些例子，说明高标准定位是如何进行对比的(如表24．1所示)。

    此外，每个企业的关键业绩指标的侧重面不同，还可以选择不同的对比项，如销售收入、市场占有率、供应商提前期、定单处理时间、履约率、每年出现脱销次数等等。对流程型行业还可以对比每吨“产品”能耗等。
    企业除了与国内竞争对手对比外，为了在全球竞争中生存与发展，还要同世界级的强手对比。要高标准定位，这是实施ERP系统制订战略目标的一条基本出发点。差距太大，一步不能登天，可以“总体规划，区别轻重缓急，分步实施”，总体规划要以同较强的竞争对手对比为目标，这是一个比较长期的规划。

3.制定目标的注意事项
    做好需求分析和投资效益分析，并在此基础上确定企业信息化战略和实施ERP系统的目标，是实施ERP统前期工作不可或缺的内容。在讨论ERP项目的成功率时，只有把实施的结果同目标对比，才能说清楚实施ERP是否成功。就是说：没有目标，何谈成功。
    我国自20世纪80年代引进MRPⅡ系统以来，成功率不高的主要原因就是盲目性。必须一再提醒：在高层管理层还不理解什么是ERP，不知道ERP能够解决哪些问题，没有明确一致的目标之前，仓促上ERP是非常冒险的。
    在确定目标时有几点要注意。
1．必须置身于全球竞争
    目标是在需求分析的基础上制定的，要高标准定位，找出正确的解决方案。在应对全球竞争的管理需求基础上制订经营规划，在企业经营战略规划的基础上编制企业全面信息化的长远规划，确定上ERP系统的条件与时机。
2．目标要分清主次
    要根据企业的实际情况，从现实出发，制定分步实施的可行计划。也就是人们经常说的“一期工程”、“二期工程”。分清目标的主次和轻重缓急，有利于抓住重点和不同阶段的“主攻方向”和“使命”，有利于分步实现战略目标。
3．目标必须量化
    只有可以衡量的目标才有可能对项目实施的成效进行评价，不能停留在原则性的“提高管理水平”、“管理上一个台阶”等无法考核的口号上。要定义怎样才算达到目标的计算方法。
4．目标必须一致
    目标首先由能够综观全局的较高管理层提出，在广泛征求意见和充分讨论的基础上制定。一旦决定，就要齐心合力去实现，不允许同床异梦、貌合神离。
    孙子兵法谈到“知胜有五”的第3条是“上下同欲者胜”，就是一种从高层到普通员工目标一致的概念。不但高层管理要一致，而且还要深入人心。
5．目标必须深入人心
    不仅高层管理班子要明确，而且要为全体员工所知晓和接受，只有这样才能成为企业上下齐心一致的行动纲领。
6.指明实现目标设计的变革和采用的可行方法不要回避实现目标可能采取的变革措施，要指出实现目标将要采用的可行方法。使全体员工能够正视现实，树立信心。

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