ERP软件选型的原则和步骤

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

4.知理-知己-知彼原则

4．1 规范选型流程
根据国内外长期实践的经验，对ERP软件选型应当遵循以下几个大步骤，我们形象地称之为“知理—知己—知彼原则”，如图26．2所示。

    选型过程是经过国内外长期实践总结的规范化流程。首先，企业的决策层和项目实施小组成员必须接受ERP基本原理的培训，了解什么是ERP，它能解决什么问题?不能解决哪些问题?这就是“知理”。
    然后进行企业管理诊断，研究分析企业存在和迫切需要解决的是什么问题，用ERP是不是能够解决?在诊断基础上进行可行性分析(需求分析和投资效益分析)，这几个过程合起来我们称之为“知己”。
    在“知己”的基础上，对软件商及其产品与服务进行充分的调查评价，然后选择OA软件和硬件。如果软件商不提供售后服务支持，还要选择提供实施支持的咨询公司或实施顾问，通常是同软件商协商选择的。
    实施伙伴选择不当，就像医生虽然开出了特效的对症药方，但服用方法不对(例如服药时间、煎药火候等)，同样也会影响药效或造成药物不良反应。
    这后几个工作流程，我们称之为“知彼”。孙子兵法在“谋攻篇”中谈到“知胜有五”的结论时提到：“知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼不知己，每战必败。”我们选择软件商和服务商，就是要遵循孙子兵法的原则精神。
    在正确选型基础上用好ERP系统，这是选型的较后落脚点，也就是“知用”。我们之所以用了4个“知”字，是为了再次强调：信息化是一种学习、运用和创新知识的过程，同知识传播和知识管理有着密切的关系。
    一个软件商的一位高级管理人员说过：“客户、实施服务提供商和软件厂商之间是一个稳定的三角形，对客户要求的是稳定和实施的决心，对软件厂商的要求是对实施方的支持，实施方要作到的是对产品的了解和对产品的把握。”
    这段话，说明了企业、软件商、实施方3者的关系。当然，实施方除了对软件产品的了解和把握外，对户行业和业务流程特点的了解和项目管理的经验也同样是非常重要的。
4．2先软件后硬件
    软件商往往承诺自己的软件产品可以在多个硬件平台上运行，但实际上，在其中有些平台上运行，并不十分成熟可靠；另一方面，有的软件只能适应某一种硬件平台。因此，如果先购买硬件，会限制企业选择软件的自由度。此外，在没有充分研究企业信息化管理处理信息的信息量，以及同时使用较多的用户数等因素之前，仓促购买硬件是有很大风险的。较常见的情况就是运行速度慢得难以容忍，往往同硬件选用不当有关；因此选用的硬件性能一定要留有充分余地，一时图省钱，会造成长时难受难挨。
    有些领导以为硬件是看得见摸得着的“固定资产”，先买下来再说，这种理解和做法必然对软件选型造成极大被动，一定要改变这种认识。硬件同软件的关系应当是：硬件是躯体，软件是灵魂；没有软件，计算机只能是一种摆设。但是，有了“高雅”的灵魂也还要有“强健”的躯体，两者必须匹配。

5.具体选型步骤
    选择软件，由项目实施小组(或其前身项目筹备组)负责考察，提出选型报告(包括选型调研过程，是项目管理的重要文档)，由所有项目相关组织共同商讨决定。参与调研工作的人员应当包括核心业务的管理人员和企业信息化专业人员。
    具体做法，可以参考以下步骤：
1．了解同行业用户的应用情况
    同行业的企业，生产性质和管理条件相近，应首先参照。了解其所用的软件系统，实施服务情况，实施周期，投入人力。有条件可以直接访问，或访问相关的政府或行业部门、咨询公司，或综合公开发表的资料和报道，对行业应用情况先要有一个总体上的了解。
2．访问软件公司
    各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。在当前ERP市场竞争异常剧烈的情况下，如果一个企业准备上ERP，消息传出，会有十几家软件公司登门拜访，拥而(接排)至。要根据企业特点和需求，按照“知己知彼”的原则，经过筛选(不要局限于政府或上级机关推荐)，重点访问5家左右，过多则会延迟评价周期，并不有利。
    除了访问以外，也可采取向重点软件商发送“征询建议书(Request for Proposal，RFP)的形式，了解软件商提出的解决方案的水平和可操作性。
3．观摩演示
    仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对ERP系统有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅仅是一个专为演示设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致。
    观摩演示前应组织相关的业务人员，准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。
    要注意软件本身而不是演示人，演示人的风度和口才(有时会是“花言巧语”或“强词夺理”)不能代表产品是否适用。
    要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、软件商买过来“贴补”到自己的软件包上时(国外称之为bolt-on，意思是用螺丝钉把上去的“补钉”)，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，“集成”同“接口”不是同义语，关于集成的概念我们在本书第一部分已经详细讨论过。
    此外，还要注意软件的界面的友好以及是否易于操作。
    观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题。要照顾软件商的时间和耐心。
4．访问软件公司的用户
    请软件公司推荐行业或生产性质相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对软件产品本身及对软件公司的全面了解。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，为什么有些没有用上；还要注意实施周期的长短及原因、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，较好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人说成失职”。
    国内有过一种非常典型的情况，值得引以为训：用户曾为软件商和软件产品在多次公开大会上说过许多好话，而较后却因实施不利又要软件商赔偿损失的实际例子；真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况。
5．请咨询公司参谋
    在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。国内一些世界银行贷款项目，往往由世界银行认可的咨询公司负责选用软件：有的咨询公司还负责指导实施，这些公司的服务质量一般较好，但费用也比较高。
    在咨询工作上，软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”：或者，向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上。
    20余年来，我国已在实践中造就了一批信息化管理咨询人员，但每个公司和顾问接受培训和实践的背景是不相同的，还缺少统一的标准，有时对一些基本问题的理解会有出入，尤其当咨询公司是某几个软件的代理时，可能或多或少会带有一定的商务因素。因此，要注意咨询公司的背景和公正性。
6．用企业的数据上机操练
    对较后筛选下来的2—3家软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(10—15件左右)，整理好有关数据，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练，作为较后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题、看到解决方案，对取得高层领导的全力支持是十分有利的。较后的选择非常关键，一把手如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。
7．招标和专家评审问题
    企业在较后拍板定夺之前，如果有需要，可以邀请几位业内有ERP实践经验的专家对较后筛选的2—3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，较后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。
    选择ERP软件并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的方法也是必须参照的。招标书的技术部分应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP软