选型ERP的几点忠告

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

6.洽谈注意事项

    软件选型和签约，会同软件公司多次反复洽谈，以下一些方面值得注意：
1．明确定义
    对所有讨论和洽谈的问题都要明确定义，防止因误解引起纠纷。对进口汉化的软件，要防止因翻译不确造成误解。例如，real time一词通常译为“实时”，但要明确如何才能做到实时，实时的应用范围又有多大，是仅限于企业内部还是整个供应链管理；就是说，除了实施ERP系统本身外还需要什么其他外部条件，才能做到实时。换句话说，必须弄清企业一次投资可以真正实现的内容和目标，避免事后层层加码，造成预算失控。
    在这个步骤，“项目定义”是一项非常重要的书面文件，需要双方一致同意确认，承担责任。国内有一家企业的经验值得借鉴，他们把所有需要提供解决方法的业务流程逐项罗列出来，由软件商认定哪些可以解决，哪些不能解决，哪些需要二次开发以后解决二次开发的工作量、方法、责任、进度和费用也同时明确)，一共开出几十页，都明文记录在案。各个实施阶段，都按照较初双方认可的定义，逐项对照检查，是否如实实现。
2．寻找合作的互利点
    多数软件在开创时往往是针对某种类型的企业开发的，对某几种类型的企业比较适用。有的软件是从某些功能起步，再逐步扩充的；有时，将其他公司的产品买过来，经过修改作为自己的产品。扩充的方式不同，结果可能是集成的，也可能只是一种如前所述的“补钉”。同一种功能在各种软件中的深度会有不同。因此，十全十美的软件是没有的。主要看软件的优势是否符合企业的基本需求，一定要把软件产品、支持服务、长期合作3个方面综合考虑，决定取舍。
3．友谊不能代替产品
    任何提供产品的公司，都会通过同用户建立友谊来促销。软件产品也不例外。站在企业立场要特别注意“友谊不能代替产品”。评价产品不应受友谊的干扰，中国人是太讲人情和面子了，千万不要碍于情面使企业利益受损。另一方面，即使生意没能做成，企业也应从礼节上对落选的软件公司表示谢意：尤其当企业较初曾对这些公司“吊胃口”，搞“陪绑”，使软件公司为此投入较大时，更应婉言说明原委，保持友好关系，使落选公司的销售人员回去也好交待。
4．如何看待宣传资料
    软件公司用作开拓市场和推销产品的宣传资料印刷成本很高，不可能年年印；因此会把计划未来要实现的内容提前列上去；也就是软件公司常常会以“你们提到的这个问题在我们产品的下一个版本一定会解决”类似的空头支票来对付企业。一旦计划有变就会推迟实现甚至可能不再实现；在国外称之为vaporware(气泡件，用ware作后缀以与software、hardware对应)。多数通用商品软件一般不是能用不能用的问题，而是好用不好用的问题。所以对宣传资料除了要注意它介绍什么，还要注意它不介绍什么，或含糊其词地“回避”了什么。
5．如何评价软件商的建议书
    软件公司提出的项目建议书在一定程度上说明公司对企业状况和存在问题的理解；从公司提出的解决方案可以看出其素质和诚意，是否对企业的管理状况有深入的解，提出的方案是否能真正解决问题；是针对企业的实际问题认真编写建议书，还是拼凑一些“套话”或“复制—粘贴”敷衍了事。软件商的方案主要是为了赢得合同，是“销售”方案，引向产品优势。但这并不是说软件商不关心用户的成功。任何有长远经营战略和良好企业文化的软件商都需要有一些好的成功范例来增强它的声誉。企业在选择软件时应发挥这种共同点的作用。企业可以事先向软件公司提出需要解决的问题，由软件公司在建议书中提供解决方案：也可以由软件公司在企业做现场调查后，分析存在问题并提出解决方案。
6．合同条款注意事项
    合同条款应尽可能具体。例如：软件升级的优惠条件及有效期限；免费修改软件本身差错的期限(产品三包)；哪些现场工作流要计算费用：培训教员或支持人员的资历和条件，不同等级支持人员服务的天数及费用，企业同软件公司在实施过程中的配合、分工与职责等等容易含混的问题都应明确和具体。各软件公司的做法不同，没有什么惯例，应绝对避免口头承诺，永远记住：口说无凭，要法律依据。
    ERP系统不是单纯技术问题，不同于交钥匙工程，软件公司单方面是不能对系统成功负责的，必须有企业人员，尤其是管理人员的投入。如果软件商胆敢拍胸脯保证项目成功，有骗取签单之嫌，非诚信之举，不要上当。换句话说。所谓“承包项目”是有条件的，合同中必须讲明。经验表明，明确、严密的合同条款是企业同软件公司愉快合作的必要前提。
    总之，选择ERP软件要有正确的指导思想，要遵循一定的方法和步骤。既要重视前期工作和决策，更要重视售后服务与支持。选好软件关系到项目的顺利进展与成败，一定要排除各种形形色色的内外干扰，选择好企业适用的软件。

7.选择软件的几点忠告
    根据国内外的经验，在选择软件的问题上有几点特别需要注意的问题，如果稍有忽视，很容易带来各种风险。这些忠告尽管多年前早已提出，但是并不是所有上ERP的企业都注意到了，同样的错误依然一犯再犯，因此还需要反复强调：
    (1)在企业高层经理不理解ERP和未能取得一致意见的情况下，千万不要上ERP系统。这一点，我们在讨论成功的问题时，已经指出ERP项目成败的责任主要在企业，而企业的高层经理班子又要负主要责任。如果决策层不理解ERP、或几位高层经理的看法不一致，就无法承担责任。
    (2)绝对不能让不理解ERP的人员，去选择ERP软件。这条听起来似乎是不言而喻的常识，但是往往在选择软件上做出决定的人，对ERP确实有不甚理解的情况，相当普遍；这是非常危险的。切忌由主管政府部门指定使用某个软件，永远不要忘记：实施ERP系统，必须以企业为主体，是企业的投资项目，要由企业负责项目的成败。国内某些政府低息贷款的信息化项目，出现个别“首长”打条子给企业要求选用某某软件，是一种不正之风，如果不是糊涂，就是有不可告人的背景，必须坚决曝光纠正抵制，以利我国企业信息化健康进行。
    (3)谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施。必须在需求分析的基础上选择软件，这是必须坚持的原则。为了保持ERP项目实施的连贯性，由负责需求分析的人员来选择软件，并且能够接下去负责实施，这样做是比较有利的，同时也加重了选择软件的人员的责任心。如果项目筹备组的组长能够继续担任实施小组项目经理，对工作是十分有利的。国内有些单位确实有“拍拍脑袋决策，拍拍胸脯保证，拍拍屁股溜号”这样的“三拍”干部，如果由这样的人来负责ERP项目，后果不堪想。
    (4)软件选型的班子成员，除了上述要求外，一定是对管理问题和解决方案有切身经历和体验的实践者，能够对软件的具体功能做出正确的判断：而决不能停留在软件有些什么模块这样的粗线条层面上。要能够看门道，能够辨别真伪虚实，而不是看热闹。
    (5)让接受了ERP培训的人员，去实施ERP系统。这似乎又是天经地义的事，但是在国内确实有接受培训的人员不参与实施的奇怪现象，接受培训是“醉翁之意不在酒”，如果“动机不纯”或另有所图，并不打算参与实施，就应当把接受培训的宝贵机会让给那些真正准备实干的人。这种现象，尤其在国有企业对待“境外培训”的人选处理上，并不少见。

8.自行开发问题
    在考虑自行开发还是选购商品软件的问题上，要根据企业管理特点的需求和开发力量确定，不能一概而论。据国外统计，企业采用商品化MRP／ERP软件的比例日趋增加，20世纪70年代以前还不到50％，而进入80年代已增加到80％：这个统计说明商品化软件的适用范围在不断扩大。随着软件适应性的提高和行业定位，这个比例还在增长。
    所谓自行开发通常是指以企业的IT人员为主的开发，或与不以ERP为主业、没有ERP资历的软件公司或学校合作开发。这种自行开发不足之处是往往容易简单地照搬手工管理的模式，缺少先进管理思想指导，起点较低，不利于管理水平的提高。由于实现信息集成的难度大、使用的开发工具又不一定合适，非专职开发人员往往开发周期较长、开发的产品不够成熟；在人员流动和文挡不规范的情况下，维护、修订和扩展都会有不少困难。如果企业在生产和管理上没有特殊要求，应尽量选用成熟的、质量可靠的、能满足企业需求的商品软件，以缩短实施周期。无数先例说明，单纯靠企业自身的力量，开发和维护一个与商品软件有同等集成水平的管理信息系统，是一件难度很大、而且是耗时耗资的工作，往往是事倍功半。
    对管理信息系统有特殊要求的企业，可以寻找共同开发的长期合作伙伴，如ERP专业的软件技术公司。要注意做好需求分析和系统设计，引入现代管理思想，避免前面所提到的缺陷。要注意保持

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