业务流程与信息集成1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

016 业务流程和信息集成
    业务流程和信息集成是ERP系统两个非常重要的要素，因此，在开始讲解ERP基本原理之前，先要理解这两个重要的要素。
017 从理解业务流程入手
    理解ERP应当从两个方面人手，一是正确理解业务管理同IT(信息技术)的主从和依存关系，这一点在前面已经扼要地讨论过。二是正确理解业务流程同信息化和信息集成的关系，理解优化流程的目的及增值和共赢的关系。
    信息化管理的一个特点，就是要各个业务部门的信息传递通畅、迅速和信息共享。ERP系统和MRPII的一个重要区别就是MRPII是面向功能的，即“模块—模块”；而ERP是面向流程的，要讲“流程—子系统”。因此，我们必须树立流程的观念，才能正确理解ERP系统。
    理解ERP系统首先要从理解企业的业务全流程人手。制造业内部管理的全流程是指从获取定单开始到把商品交到客户手中并收到货款的完整过程，人们习惯称为“定单到货款”的过程。在这个全流程中，从获取客户定单开始，到把商品交到客户手中并获取货款，要依次顺序完成许多必要的作业，这些作业分属于相互依存的各个子系统。全流程是一种“始于客户，终于客户”的流程，客户得到他所需要的使用价值(产品或服务)，企业也体现了自身的价值(创造利润)，在增值的前提下，企业与客户都得到自己所期望的价值，实现共
赢，如图2所示。

    国内外都习惯说“企业的目标就是追求利润较大化”，这种提法并不全面。追求利润是必要的，但手段可以是五花八门的，合法的和非法的，打擦边球；可以破坏环境，浪费资源。所以说这句话是不完整的，同“科学发展观”和“和谐社会”的理念有冲突。应当修正为“企业的目标是为社会创造价值，在创造价值的基础上，客户获得所期望的价值，企业获得利润，实现共赢”。这样就可以包容“客户为中心”、“遵纪守法”、“保护环境”等思想原则的内涵。
    没有增值将无值可赢，没有共赢就不能保证可持续发展。“增值”和“共赢”应当成为企业追求的经营宗旨。电视剧《乔家大院》里的晋商有一句非常好的经营理念，就是“信、义、利”。诚信永远是第一位的，然后是社会责任，较后才是利益。这是中华文化的美德，应当大力发扬。
    从业务流程的角度审视，每一项业务都不能独立存在；都必须从其上游取得信息，按照一定的业务规则，在限定的时间(处理时间、处理速度)内做增值处理，然后把处理后的结果传递给下游相关部门。这就是企业各业务部门的日常工作，是完成全流程不可少的一个子流程。为了实现全流程的增值，局部必须服从全局。这是成功实施ERP系统的一个绝对必要的理念。
    在全流程图上的每个业务方框，又可以进一步再细分为许多细化的流程(子流程)。子流程下面又可以再细分为作业、任务和步骤，一般来说，这些具体细分的活动才是通常所谓的“功能”。
    以合同处理业务为例，可以细分为一些作业，如为了答复客户的要求，要先查询可销售量、可用能力、客户的重要性、报价规则。为了保证不至由于客户拖欠造成坏账，还要验证客户信誉后，才能签订合同。这些作业依次完成后，才开始进入生产计划。而这一系列的作业都必须在短短几分钟甚至更短的时间内完成，才能给客户一个迅速满意的答复，以留住客户。
    所以说信息化管理要从流程分析人手，业务流程是由业务模式决定的，不同企业其业务模式不同，流程也会不同。流程不同，所需的功能也不同。因此，脱离流程谈ERP产品的功能是没有意义的。
    总之，突出流程就是强调要从整体上动态地看待事物，学会系统思维。
018 丰田汽车管理优势——重视流程
    为了说明要重视流程，我们举丰田汽车公司的事例来加深印象。
    提出“精益生产(LeanProduction)”的创始人、《改变世界的机器》一书的作者之一J．沃麦克(JamesWomack)，在2005年7月接受《供应链管理评论》(SupplyChainManage—ment Review，http：//www．manufacturing．net／scm／article／CA626918．html?nid=2702&rid=1201780715)网站访问时，谈到对丰田汽车公司的印象时说：“同丰田公司各管理层接触后发现，他们时时刻刻研究的是流程，流程，流程……他们有确切描述流程的能力，分析流程的能力，和改进流程的能力。他们是卓越的流程经理"。J．沃麦克得出的结论是：所有生活中的价值都是某一种流程的结果。
    河北保定先锋金属表面处理有限公司是一家供应丰田和日产轿车轮箍的供应商，这家公司的总经理彭超先生介绍过这样一个故事：天津丰田公司到保定来提货，日方一位高管亲自跟车，从天津丰田厂出发，每走到一个环节，例如出厂门、进入高速路……一直到提完货、办完所有手续、把货物拉回天津工厂等，都详细做好记录，经过分析，提出缩短提货时间的改进措施。就是说，确定采购运输提前期是通过流程分析确定的。也许有人会想是不是小题大作了，但这确是科学的思维方法和工作方法，是一种良好的工作习惯。
    可见，J．沃麦克所说的情况确实在丰田公司全球的所有分支都是这样贯彻的，已经形成了一种企业文化。
    可不可以把前面J．沃麦克的结论进一步引申为所有管理中的问题都是某一种流程的结果呢?不妨来探讨一下。
019 流程脱节与解决方案
    在企业里经常会遇到这样的问题。销售人员费了很大周折，好不容易拿下一张定单，回到厂里，生产部门摇摇头说生产排不下去。好不容易生产可以安排了，供应部门又说时间来不及，不能保证原材料供货；或是没有预算现金，供应商不接受订货。
    有时，销售部门开具一式几份的客户定单，分发给生产、供应、仓库等部门。一旦合同内容有了变动，销售部门更改自己手里的一份定单，但未能实时传达到其他持有定单复制件的部门，造成管理上的混乱。
    销售一生产一供应(通常说的“产供销”，没有按照流程的顺序，已习以为常，说明过去不重视流程；“进销存’’顺序也是一样)是制造企业以产品(物料)为处理对象的主要业务部门，所谓“产供销严重脱节”，实质上就是这三项主要业务的流程被割断了，每个部门各行其是，缺少沟通，导致物料流程脱节，或物料信息流断裂。
    每到月末年终，财务部门总是忙得不可开交，几个业务部门上报的数字相互矛盾，对不上号。有时，会遗漏一大笔库存占用资金；有时，又会漏掉一大笔应收账款。在这种混乱状况下编制的财务报表缺乏可信度；等发现了问题，已造成了不可挽回的损失。这就是所谓的“物料流程与资金流程脱节现象”。
    企业有其客户和供应商，即下游和上游。客户需求发生变化，由于信息不畅，不能随需应变。供应商出现例外情况，也由于信息滞后，未能及时采取补救措施，影响按期交货。这是企业上下游信息流程脱节所致。
    所有这些管理问题的产生，都是由于流程脱节所致。信息没有沟通，工作不能协同。而解决上述三类流程脱节问题的可行方案，正是MRP(物料需求计划)，MRPII(制造资源计划)和ERP(企业资源计划)三个信息化管理系统。
020 解决业务流程脱节的信息化方案
    让我们再进一步说明业务流程和解决方案的对应关系。
    解决企业销售一生产一供应三项核心业务流程脱节的是MRP系统，这是在1965年开创的较早的信息化管理系统，至今已经40多年了。如果一个制造业至今还没有应用MRP，就是在信息化道路上落后了40年。
    解决业务和财务流程脱节的是MRPII系统，MRPII包括了MRP。这是1980年开始普及的信息化管理系统，至今已经27年了。
    解决核心业务和产品研发流程脱节的是PLM(产品生命周期管理)系统。
    解决企业内部业务和客户需求流程脱节的是CRM(客户关系管理)系统。
    解决企业内部业务和供应商、物流配送供应流程脱节的是SRM(供应商管理)和SCM(供应链管理)系统。
    而解决所有这些相关业务流程脱节的总体解决方案就是
ERP系统，如图3所示。
    有人会问ERP不是面向企业内部管理的系统吗?是不是讲错了。把ERP理解为“面向企业内部管理的系统’’有其历史原因，根据Gartner较早对ERP的原始定义是：打破企业日面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链(见第070&mdas