ERP项目较后一步重要工作--实施评价

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

对工作如果不能“三省吾身”，就不会有进步。评价不是验收，不是做给别人看的，没有业绩评价就谈不上管理。评价是进取不懈的必要方法和经常性工作。

1.业绩评价是企业自我检查的增值流程
    实施评价是ERP内部集成项目周期的较后一项重要的工作。人们把业绩评价比做企业的“生命力”，没有自我评价就没有进步。评价的着眼点不仅要检查企业是否实现了实施ERP内部集成系统预期的目标，而且要在评价的基础上，进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进取不懈”的精神。
    如果对照著名质量管理大师E．Damin提出的戴明环，即PDCA环，可以理解：制定项目目标就是业绩的计划过程(P)，确定了需要改进的各个方面的优先顺序；然后是项目实施，即改进业绩的过程(D)；接下去是业绩评价，是检查业绩的过程(C)；根据核查的结果，进一步采取措施改进(A)。这是一种周而复始，无限循环，没有终点的不断进取过程。因此，作为业绩评价，仅仅看结果是不够的，还要看目标，看全过程。
    为此，不仅在项目结束时要评价，在项目实施的每个阶段，也要对各个阶段成果进行评价。当然，这种阶段评价的内容是有局限性的，但它是审查流程的一个组成部分，只有每一个阶段工作都做好了，才能保证整个项目成功。阶段评价正是解决“不但看结果，还要看过程”的要求。
    评价项目实施不等于验收，验收是一次性的，是贷款项目或科研基金项目需要履行的程序。参加验收的评审成员往往只能看到结果，很少有条件跟踪项目的实施全过程，掌握的信息是不全面、不完整的，因此得出的结论也有可能出现偏见。我们这里讨论的业绩评价是一种企业为了保持进取不懈和提高竞争力的增值作业流程，完全是一种企业自身的自我检查，是一种企业行为。国外已经有企业业绩管理系统(EnterprisePerformanceManagement，EPM)，评价企业全面的经营业绩，但是我们这里主要是讨论实施ERP项目，不涉及那么广泛的内容。

2.评价必须对照目标
    西方有句名言：没有评价就等于没有管理(nO measurement，nO management)，说明评价对改进管理的重要意义。但是，如果没有正确的评价标准，也会对管理工作产生误导。评价本身不是目的，评价的目的是为了找出改进的方向和措施。企业必须清楚应当改进什么?和如何改进?改进是一种变动，但是反过来，变动不一定是改进，更不一定是变革。
    业绩评价是保持进取不懈和提高竞争力的重要前提，它必须同目标设定和高标准定位(benchmarking)结合起来：因为没有目标，评价就无从对比。有了目标又该如何评价，同样也是一个需要注意的问题；这也是我们曾强调在制订目标的同时，同时制订考核“是否达到目标”的具体方法。
    评价要注意几个方面：
    ●选择正确的评价标准
    ●按重要性排列评价指标的优先顺序
    ●选择适当的评价方法
    ●评价过程要易于被员工理解和接受
    ●评价后要提出进一步改进的行动方向

3.实施评价的“平衡积分卡”
3．1 平衡记分卡
    美国哈佛大学教授R．S．Kaplan和D．PNorton对12家公司经过约一年多时间的研究，于1992年提出一种新的评价系统——平衡记分卡(balanced scorecard)，目的是将企业的战略任务以特定的目标和评价表达出来Q)。
    他们为业管理高层设计的4个方面评价是：
    ●客户是怎样看我们(客户满意角度)?
    ●我们必须在哪些方面做得更好(内部经营角度)?
    ●我们能继续改进和创造价值吗(创新和学习角度)?
    ●我们该如何对待股东和权益群体(财务效益角度)?
    对这4方面可以这样理解：创新和学习是基础，有了这个基础才有可能改进内部经营，进而满足客户的需求，较后获取利润和效益。财务指标是其他3项运作指标综合的结果，说明财务上反映的效益是如何操作得出来的。这4方面，既有战略，又有战术：既说明结果，又说明过程，还要说明各项考核指标相互之间的因果关系。
    下面让我们尝试把平衡记分卡的精神运用到ERP项目实施评价中。
3。2 ERP内部集成项目实施的“平衡记分卡”
    平衡记分卡起源于战略管理评价，但是可以结合项目管理的要求和ERP内部集成的实施进程的特点，把它的精神用来评价一个ERP内部集成项目的实施工作，尽量做到，兼顾战略，又兼顾战术：既有结果，又有过程；既考核决策层，又考核管理层和行层；全面、平衡地制定评价指标。它既要同目标对比，又要说明实现目标的过程，以及目标成果能否可靠地巩固下来。用评分来说明各项指标完成的程度。
    ERP的评价记分是按照以下一些原则设定的：
    (1)实施ERP是一个B2B项目管理过程。因此，项目管理和实施方法论中提到过各注意事项和原理、原则，在实施评价中应当有所对应，充分反映出来。反映实施进程的所有记录和文档齐全，有据可查。
    (2)信息化是一种学习、运用和创新知识的过程。为此，实施ERP项目始终把培训工作摆在首位，用数据说明培训的实效(接收不同内容培训的人数及占员工的百分比，可担任教员的人数，自编教材等)。
    (3)人们常说，实施ERP系统是“三分技术，七分管理，十二分数据”，且不论这个提法是否全面，至少说明数据不准，只能是“垃圾进，垃圾出”。因此，如何保证数据准确，是一项极其关键的问题。必须有具体措施，把数据准确纳入到全面质量管理的范畴内。
    (4)一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，验收通过，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。
    (5)效益是实施ERP系统所追求的目的，是项目的目标，其中回收投资这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性。
    (6)ERP系统需要大量复合型人才来驾驭，OA系统能否在企业内应用起来，人才是关键。通过实施ERP，企业必须建立一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果，是保证ERP系统持续发展和改进的必要条件。因此，成功实施ERP系统必然会为企业造就一大批复合型、创新型的人才。而且，要有完善的激励机制，保证能够留住绝大多数的项目实施骨干，以巩固和发展信息化管理系统。
    (7)信息化是一种持续发展和变革的过程，同变革管理有着更为密切的关系。必须反映出实施ERP系统后的重大业务流程改革成果和措施。
    (8)实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。
    (9)如果评价的结果不佳，必须进行因果分析，或者补课，或作为下一个项目周期的努力方向，决不可走走过场，不了了之。永远不要忘记：评价的目的是为了进一步改进。
    下面列举了4方面作为全面“平衡”考虑评价的内容，每一项可以按1、2、3、4、5五个等级打分，这种评价的目的不是为了在几个企业中间评出一个“示范案例”，不是通用标准，而是企业自我检查时应当注意和不可忽略的内容。不同企业可以根据自己不同的情况和重点，自行设计评价内容和方法。同时要按重要性和优先级排列顺序，权衡各个方面，有所侧重。
    这里列举的仅是建议，供读者参考，并不一定就是4个方面，可以增减。
1．项目进程
    不同的项目进程可能得出相同的结果。但是有些进程得到的结果是牢固的，有些可能是昙花一现，因此，评价实施ERP的成果，不但要看结果，更要看过程。可以注意以下内容。
    ●项目进程是遵照“知理—知己-知彼—知用”的流程进行的，永远把培训(知理)放在一切工作的首位；
    ●项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析(或可行性分析报告)，经过管理高层认真讨论研究一致通过；
    ●实施过程文档记录完整；
    ——前期工作的各种文档(需求分析报告、投资效益分析报告等)
    ——遇到的问题及解决处理过程的记录
    ——同软件商和实施顾问单位的联系往来记