ERP实施风险的防范

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

093 风险是可以防范的(标题)
    做任何一件从来没有经历过的事，没有经验，自然可能会有风险。但实施ERP项目的风险，不一定是必然的。有些事自己虽然没有经历过，但是已经有不少前人闯荡过，经过无数次摸爬滚打，尝尽各种甜酸苦辣，如果我们能够认真总结，汲取前人的经验教训，掌握了事物的规律，风险是可以防范的。
    现在令人担心的是一些单位对前人的经验教训，视而不见，听而不闻，以致曾经犯过的错误依然一犯再犯，造成许多不应有的损失，令人痛心。
094 为什么实施ERP有风险
    在第009节讲过，信息化“要做手工管理做不到的事”，就是说实施ERP是在“做一件从来没有这么干过的事”，无论是理念、工作流程和方法都与传统手工管理不同，有风险是不言而喻的。
    风险主要有两大类型。一类风险是企业无法控制的，比如说，政府搞宏观调控，一些项目下马，与此有关的某些行业企业会受到波及。也有一些属于不可抗拒的天灾人祸。这类风险往往看似突然，但都是事出有因，偶然性寓于必然性之中，由于没有能够经常关注政经行情，对蛛丝马迹的预兆缺乏敏感，加上企业又缺少积极灵活的应对措施，以致影响了ERP项目的实施。
    另一类风险是企业可以控制的，或者说是可以防范和避免的。我们讲“可控风险”有一个前提，就是假定实施ERP的企业，已经具备了一些基本的基础条件，如前面第012节所述：有明确可行的经营战略，有相对稳定的市场环境，有较好的管理基础，有全球竞争观念和客户导向的企业文化……等。如果在不具备这些基础条件，或是在时机不成熟的情况下贸然上ERP，那无疑是冒“找死”的风险。所以说，要想规避风险，首先要创造必要的先天条件。
    讲ERP风险的文章很多，有些谈得非常全面，滴水不漏。但为了熟记好用，宁可把复杂的事情简单化，而不要把简单的事情复杂化。简单化有可能会不够全面，但是至少可以抓住重点，也符合20-80原则。
    具体来说，实施ERP项目的可控风险可归纳为三个主要方面，就是：
    ．思想认识混乱造成的风险。
    ．组织工作无序造成的风险。
    ．实施方法错误造成的风险。
    要注意实施ERP可能遇到的各种风险之间的因果关系，从根源上着手防范。在这三类风险中，思想混乱是其他风险的源头。
095 思想认识混乱造成的风险
    思想认识混乱主要有以下一些表现：
    (1)企业管理层对ERP不理解或理解极不统一。
    实施ERP项目较忌讳的现象是，领导班子成员对待ERP项目同床异梦，貌合神离，甚至口是心非，明争暗斗。有些管理高层对ERP的原理浅尝辄止，不求甚解，似懂非懂又自以为很懂，这对指导ERP项目实施往往是成事不足，败事有余。在实施ERP的进程中，许多问题都是从这一条派生出来的，危害较大。
    我们强调要高层管理首先知理，并非凭空臆造，而是从国内不计其数的教训中得出的结论，但至今尚未得到普遍的认可，只能不厌其烦地反复强调，并非老生常谈。
    实施ERP系统，是涉及企业上上下下、方方面面的大事，要有一定的群众基础，要在管理层中做大量的酝酿宣传，贯彻始终地狠抓培训工作，要统一企业上下的思想认识，尤其要突出处理好管理—技术脱轨的问题。在实施过程中，如果得不到一些关键业务部门负责人的支持，究其根源，就是在项目开始之前，没有在企业高中管理层统一思想认识。
    这一条无论怎样强调也不会过分。
    (2)实施ERP系统没有务实的定量目标，或期望值过高，有极大的盲目性。
    由于对ERP没有正确的理解，觉得已经花了那么多钱，买来的一定是包治百病的灵丹妙药，期望过高。或没有切实可行的量化目标，或根本没有目标，稀里糊涂，盲目仓促上马。
    (3)选择实施ERP系统的时机不当，条件不成熟。
    把握上ERP的时机很关键。国外著名的糖果食品公司HersheyFoodlnc．就是因为在圣诞节和感恩节销售旺季之际实施ERP，由于业务繁忙没有精力关注项目，使项目受挫。
    要分析企业所处的竞争环境，一般说，处于比较顺利稳定上升和发展的条件下，开始实施ERP就比较有利。如果市场出现滑坡或企业经营出现亏损，或者企业领导班子人事变动，就不要急于实施ERP。此外，还要分析企业的基础条件，把创造实施ERP项目的先天条件放在首位。
    (4)对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理观念更新和深化改革的问题。
    信息化管理由于数据处理时间短、传递速度快，必然会在业务流程上带来一些变革。业务流程的变革又会影响组织机构的调整和人员的变动。尽管这类问题是在实施过程中才浮现出来的，但是，在做出实施ERP决策的那一刻，对可能出现哪些阻力?如何妥善处理各类矛盾?都要在统一思想认识的基础上，确定相应的处理原则，才可能做到临危不惧。还是那句老话：凡事预则立，不预则废。
096 组织工作无序造成的风险
    ERP一旦立项，就要成立项目小组，任命项目负责人和项目组成员，开展相关的工作，小组成员主要是各相关业务的骨干和信息部门负责人。任命项目负责人之日就是ERP项目正式开始之时。项目小组从筹备工作开始较好能够一直延续下去，接着承担项目实施工作。这样做的好处是保持工作的连贯性和成员的责任心。
    在组织工作方面要注意防止以下问题：
    (1)项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理。
    ERP项目实施中大量的具体工作，是由项目实施小组承担的。因此，项目实施组织的人选至关重要。到一个实施ERP项目的企业，只要观察一下什么人在担任项目经理，项目实施小组的成员组成又是哪些人，就可以八九不离十地看出企业管理高层对ERP项目的理解和重视程度，也可以粗略估计项目今后的成功几率。
    (2)项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式。
人选固然是一个重要的前提，但是，项目管理强调的是团队和集体的努力，一定要严格按照项目管理的原则，发扬团队精神，建立工作制度，严格执行。小组成员的水平不可能是十个指头一般齐，个别小组成员能力很强，并不代表小组的能力，小组作用的发挥要靠团队精神。
    (3)激励机制不到位，员工辛苦工作得不到肯定和奖励。
    企业的激励机制和奖惩制度，直接影响员工的工作方向和贡献。激励机制不仅限于对待实施ERP的员工，还体现在其他各个方面。例如，信息化要求数据准确，在找出数据不准确的原因以后，就要为保证数据的准确性制定相应的激励阢制。
(4)人员变动频繁，关键人物流失。

    在ERP项目实施过程中，较忌讳人员变动，尤其是企业负责人或项目负责人等关键人物的变动。项目实施方(软件公司或顾问公司)也是同样，切忌更换实施指导顾问。必须在实施合同中明文限制人员的变动。
    人员流动的原因很多，有一些是上面3个原因派生出来的，有一些是由于上ERP的时机不当造成的，如领导班子换届。
    组织工作的风险，一个潜在的原因就是“管理业务与信息技术应用脱轨”，如果不解决好，会直接影响“知己”流程中的许多工作。据TechTarget转载Sear&CIO《大众汽车公司IT治理之道》文章介绍，为了避免管理业务与IT脱轨，该公司的项目组设有流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师4类成员，从需求分析开始，就发扬团队精神通力合作来完成任务。可见建立项目组可以有各种创新的方法。
097 项目经理人选
    选派得力的项目经理及核心成员是防范组织风险极其重．要的一环，因此，有必要在这里重点讨论。
    ERP项目经理应当具备以下素质：
    ●熟悉企业的业务流程，有管理工作经历。
    ●渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”。
    ●思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神。
    ●有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力。
    ●善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档。
    ●善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事。
    ●有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望。
    ●用100％的精力和时间投入项目的实施。
    这样的要求对保证ERP项目顺利推进和取得成功是完全必要的，对待上述要求大体上会遇到三种反映。
    ●“这个标准太高了，连我们有的副总都做不到”。这种反映较多。
    ●“看来这个岗位非我来干不可了”，颇似“舍我其谁”的勇夫，这种反映较少。
    ●“老师，我还能再补充几条”，看来还有新的创意，这种情况有，但是极少。
    这些要求里并没有提到项目经理所需要的知识，主要是在谈素质。但