企业管理中如何来定位2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

107 企业组织形式与企业规模
    企业定位的第三个方面是企业的组织形式和企业规模。
    在制造业中，有以下各种组织形式：
    (1)较简单的是只有单一厂址的公司或工厂。
    (2)一家公司的名下在不同地理位置有不同的工厂。生产相同的或不同的产品，就是说，有相同的物料清单，但可能其中某些物料在不同生产车间会采用代用品，或结构稍有变化，多数共用的采购件可以由公司统一采购。不同的工厂也可以生产完全不同系列的产品，物料清单也完全不同。
    (3)同样是集团型的企业，也会有不同类型。如：
    ·生产同一类型的产品，但是各个分公司的产品完全不同。如汽车、家电、信息产业及相关的关键配套件。在管理组织上，可以有分公司或事业部等各种形式。
·各个分公司之间有着供需关系，一个分公司的产品，是另一个分公司的原料，形成集团内部的供需链。如石油化工企业集团，有采油、炼油、化工产品、加油站、地区公司、运输物流公司等。
·多元化经营的集团企业，如除主业外，兼营房地产、金融投资、进出口等业务，信息化的要求各不相同，比较复杂，要明确集中管理和分散管理的界限。
·跨国经营的集团企业，产品的某些部件，是分散在全球各地协作生产的，要更多地考虑国际化管理要求，满足不同国家地区的法令法规，以及语言、主导货币和结算货币、汇率，甚至劳工和企业文化等方面的要求。
    集团企业的类型很多，这里只是扼要举几种常见的类型。集团型企业，在财务账务的统一归并，利润中心和成本中心的划分，共用物资的统一采购和调配，市场销售业务的集中或分散、按产品或按地区，人力资源的调配等方面都会有自己特有的模式和策略。集团内同时存在上市与非上市子公司时，又会有不同的需求，都要区别对待。
108 中小企业定义与信息化
    当前，发达国家企业信息化已相当普及，大型企业85％以上都已经实施了ERP系统。从软件商营销战略出发，由于在这个领域的ERP市场已日趋饱和，于是，纷纷把注意焦点转移到普及率比较低的中小企业市场。我国情况并不相同，基本上是大中小企业齐头并进。
    从供需链与供需链竞争的角度看，在中小企业中，有相当数量是处于供需链的上游或下游，如果仅仅是主导企业实现了信息化。而上下游企业没有实现信息化，供需链之间的竞争或供应链管理还是不能实现，也做不到Gartner公司提出的“管理整个供需链”的愿景。大型主导企业实现了信息化，自然会要求并促使其上下游的中小企业也实现信息化，这是一个必然的趋势。
    中外划分中小型企业的标志，主要是按照营业收入(营业额)和企业规模(员工人数和资产总值)，每个国家的标准并不相同。由于中型企业和小型企业有很大落差，这些指标的上限和下限相距甚大，不同行业也不能按照同一个标准划分。这样的分类法，也许对政府工作有一定意义，如划定国资委直属企业的界限和扶植优惠条件，或是对经济研究机构研究国民经济发展战略，与国外进行对比有参考价值。对OA软件商来讲，可以根据企业的营业收入来分析潜在客户是否有经济承受能力。
    但如果作为企业信息化的定位标准，似嫌不足。例如，有些企业的销售额虽然不高，但是产品非常专业，市场占有率(甚至在全球)并不低。有的产品附加值虽然不高，但却是众多主导企业所不可或缺的配套件。也有员工人数不多，产值之高却可以与大型企业媲美。也有收入很高但利润很薄等，不一而足。
    在一些中小企业中，企业所有制对企业的文化影响不容忽视，虽然不能一概而论，但对信息化管理要求的流程可视化和信息安全会有不同的影响和要求。
109 中小企业主要类型
    制造行业是ERP的主要需求领域。据计世资讯2007年3月5日《制造企业的信息化难点在于生产制造环节的优化》报道：中国制造企业大约有135万家左右。其中，大型企业约有2000家，中型企业有3．4万家，小型企业共有131万家。如此看来，号称有几千万的中小企业中，制造业的比例不是很大，流通和商贸行业的数量甚至超过了制造业。当然，制造业在不同地区占中小企业比例还会有很大差别，这里只是一个总体的估计。人们习惯以为中小企业都是人才缺乏、资金不足、管理落后。但“中小企业”是一个覆盖范围极大的笼统概念，处于各项分类指标上限的企业(如营业额在1亿以上，员工人数在1000人以上)，并不一定都是如此。有些虽划在中小企业范围，但它是属于某个大型企业集团的一个子公司，可以得到总公司的支持。有些企业规模虽小，但有自己独特的创新产品和知识产权，在全球市场有一定的地位，人才、资金并不是问题。因此，在确定企业定位时，要具体分析。
    有些虽然划为中小型企业，但只是产值和规模的差异，麻雀虽小五脏俱全，这类企业的信息化管理需求同大型企业没有本质的区别，只是更加“专业”和“精致”。
    多数中小型制造企业的生产比较单一，往往是某些大型企业配套件的供应商，是供需链上游的重要环节，需要与主导企业保持信息的实时通畅。而处于供需链下游的一些中小企业又往往是某些大型主导企业需求信息的来源，虽然他们不是制造业，但却很大程度影响着制造业的产品方向，同样是不可忽视的重要环节。既然当前的竞争已经从企业对企业发展到供需链对供需链，信息化规划更要注意从供需链管理的角度来审视。
    对出口加工型的中小企业或出口商的供应商，除满足生产制造管理需求外，还要根据其是否同时经营进出口业务，决定是否需要具备进出口贸易所需要的基本功能，如电子商务数据交换(EDl)以及同海关、商品检疫、物流配送和运输公司的信息沟通。
110 企业营销模式
    不同制造业依据产品特性和消费对象不同，采用的营销策略也有各种模式。营销策略是关系到企业如何把握市场需求，如何占有市场、保持客户的忠诚度和扩大市场份额，如何控制销售费用的重要环节，是企业运营的龙头。企业必须明确什么样的ERP系统才能支持自己当前和未来的营销模式。
    营销模式不同，业务流程和业务规则有很大区别，对ERP系统的支持要求也会有很大差异。这里不可能把各种可能出现的情况全部包罗，只能举例作为提示参考。
    销售渠道直销情况，包括B2B网上直销、直接到零售商，配置产品的较终组装的位置(放在配送中心还是生产工厂)。在通过代理商或中间商的情况下，要考虑如何防止“牛鞭效应”以及同物料配送和运输的关系，如何实现对代理商的监控和考核。对主导企业的配套供应商来讲，还可能要考虑主导企业对RFID(射频识别技术)和条码的要求。
    需求信息需求信息如何获取，从收银机(POS)获取信息，从代理商得到定单，从归口单位获取情报，以及协同计划预测补库(CPFR)模式的应用。
    促销模式不同的促销模式影响销售业绩和销售费用及利润，需要系统提供对不同促销模式实际效果的分析能力。企业产品在零售店里的摆放方式，同对零售商优惠条件直接挂钩。不同类型的客户，系统允许企业自行定义不同商品、数量和金额数的不同的定价规则。财务结算结算方式的种类很多，受产品的供需弹性影响很大，如预付款、赊销、货到付款、定期结算。促销情况下的定价，赠品的价值，产品价格有波动的又会有各种不同的结算方式。不同销售业绩的奖励规则都要由企业自行定义。