是否上ERP要对企业进行宏观需求分析2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

117 信息化战略与企业经营战略
    各种文章经常谈到的一句话就是“企业的信息化规划要为企业经营战略服务”。但是，具体又该如何做到这点，是每一个企业的信息主管都应当知道的常识。
    举例说，企业的经营战略之一是要在3年内，使销售利润率提高30％。经过因果分析后制定了一系列措施。例如，开发高附加值的创新产品、缩短新产品上市时间、缩短货款回收期、降低库存和成本等。战略目标和战略措施都是由企业的管理高层或决策层(如董事会)提出来的，是CEO(执行总裁)份内的事。
    作为信息部门，就要根据这些战略措施，寻求IT支持方案。比如，开发高附加值的创新产品，需要用到协同产品电子商务(CPC)或产品寿命周期管理(PLM)，与ERP可能没有太直接的关系。其余各项措施是ERP可以支持的，但支持的程度和效果又有所不同，因此，有必要评估各项支持系统影响力的百分比，这些是CIO(首席信息主管)份内的工作，如图35所示。

    我们举这样一个例子，是想说明实现像“提高销售利润率’’这样的战略目标，单靠一个ERP系统是不够的，需要各种信息化应用系统共同配合。ERP不是万能的，但没有ERP是万万不能的。说明信息化规划要综合考虑，不能单打一。脱离了企业的战略规划，信息化规划将失去依据，无从下手。做规划不知道需求和目标，也会不知所措。
    如果CIO都是根据CEO的需求来制定自己的工作方向，一定会得到CEO的理解和支持，只要坚持业务管理和信息技术的协调统一，既解决好管理业务和IT技术脱轨的通病，也必然会体现“一把手工程”精神，因为一把手会看到他自己将是信息化较大的受益者。
    企业的经营战略必须考虑到企业的可持续发展，确定企业的经营模式。在“知彼”阶段，也要根据企业的长远战略，确定选型的长远需求，注意远近结合。只顾眼前不考虑长远，往往会为日后工作埋下“定时炸弹”，后患无穷。
118 微观需求分析(标题)
    如果宏观分析得出结论，认为实施ERP系统确实能够解决企业的一些主要问题，就可以进入微观需求分析阶段。
119 微观需求分析
    微观分析阶段要做以下几项主要工作：
    (1)描述现状。根据宏观需求分析进行的因果分析，对有问题的各项业务，如实地描述其现有的业务流程和数据流程。
    (2)找出现有流程存在的问题的症结，研究存在问题的来龙去脉，提出一个理想的改进方案。深入研究改进方案涉及的方方面面，以及在实施中可能出现的阻力和障碍，研究对策和措施，使理想方案成为一个积极进取而又切实可行的解决方案。
    (3)确定采用解决方案后预期达到的目标，并对目标的计算方法予以量化，预先制定评价方法，作为项目验收时对照的依据。
    (4)提出实现解决方案的业务流程所需的ERP系统的支持功能和具体要求。
    (5)按照企业总体要求和项目实施进程，区别确定各新流程的实施步骤与完成日期。
120 现行流程分析
    举—个简化的例子来说明业务流程的现状和优化设计，如图36所示。

    企业经常丢失客户，其中一个原因是因为客户的询问得不到及时的答复。就目前的流程来讲，销售员接触客户后，如果成品库里有现成的客户所需的产品，数量也能满足，那么立即可以成交发货，但可惜这种情况并不多见。
    据销售员反映，经常打电话找不到仓库保管员，或是保管员不能及时查到客户所关心的信息，由于客户感觉企业办事效率太低，对企业失去信心而离去。有时仓库没有现货，销售员无权作主，臃肿的管理体制只能先向顶头上司销售经理汇报，销售经理得知后，必须先找到生产经理请求安排生产，生产经理不了解车间的具体情况，要召开生产调度会研究，然后才能答复客户。这样一折腾，7天时间过去了，客户早已失去耐心离去。
    为了加速对客户的响应速度，理想的流程是赋予销售员更多的权限，使之能够在第一时间就能够查询到客户所关心的各种信息。要想做到这点，手工管理是黔驴技穷了，必须借助信息化系统。
    这个例子是“过于”简化了，不过是举例而已。还会有许多其他作业要同时做，这些作业也有相应的业务流程。例如，要答复客户的询价要求，在定单生产(MTO)这方面，要按照客户的重要性、订货的数量或金额，对不同客户有不同的优惠策略。在定单设计(ETO)这方面，还要会同产品研发部门，根据模拟的产品结构，估算产品成本和合理利润，提出报价。
    举这样一个例子是想说明，需求分析不是简单地让每一个业务部门提出各自的需求清单，由信息部门汇总了之，而是一种跨部门的全面流程分析。
121 设计理想的业务流程

一个ERP系统是可以解决上述这类问题的，但销售员遍布全国(且不说全球)各地，必须有远程通信的手段，必要时还需要无线通信。还要培训销售员掌握一定的业务规则，赋予销售员一定的查询和决策权限。
销售员在得知客户的询问后，立即查询成品库存(请对LC第025和026节)，如有现货，接着查询客户的信用度，如果没有问题，立即就可以签订销售合同，如图37所示。

    如果没有现货，销售员可以查询‘‘可供销售量’’(请回顾第045节)，就是在未来一些时间段，没有具体定单对象的库存量，如果客户同意可以按可供销售量分批交货，也立即可以成交。这些工作都可以在几分钟之内完成，做到迅速响应。
    如果可供销售量还不能满足客户的需求，经过跨专业综合培训的销售员，就能知道各种产品生产加工的关键工作中心，并进入系统查询关键工作中心在未来各个时段的负荷情况，估计如果插入新的定单，有可能在什么时段完成。有了这种信息，就可以心中有底同客户进一步商谈，尽可能不要放掉客户。
    如果这些能力还不能满足，销售员只能同负责此类产品的相关计划员商量。根据客户的重要性，确定是否要予以照顾，对计划进行调整。销售员授权再多，总还是不能插手生产计划。
    这是一个可以由标准ERP系统支持的业务流程重组的例子，它说明了以下三个问题：
    ●流程优化是基于增值与共赢的宗旨。其目的是为了提供客户满意的价值，实现与客户共赢。
    ●流程重组需要信息技术支持。没有一个信息集成的ERP系统，和远程通信手段是做不到流程变革的。
    ●流程重组伴随权力的下放。赋予销售员和计划员一定的决策权限，是更多的“民可使知之”，使其能够在第一时间答复客户的询问，并签下合同。
122 需求分析的参考做法
    一家合资企业在管理高中层经理接受ERP培训后，明白了ERP的基本原理。经过会议讨论，提出他们较关切的管理信息以及需要掌握这些信息的时间要求(随时或定时查询)，同时摆出沟通不畅及响应迟滞的各种现象(负面现象)。然后，由企管部和信息部根据管理高层提出的要求，分析生成这些信息的流程，找出目前不能满足管理需求的原委，设计理想流程，提交给管理高层讨论通过，并确定目标。今后信息化的业务流程就以将此为依据。
    这家企业一共绘制了70余张流程图，按照这些流程图请OA软件商逐个演示确认。如果有做不到的，要提出解决办法，或是二次开发，或是采用变通的操作，或是修改流程。同时，明确双方分工、责任、进度和费用。等到项目验收时，也是以这些双方共同确认的流程图为依据，逐一检查是否按照协议完成。
    这种在ERP原理培训(“知理”)的基础上，采用自上而下又自下而上，再自上而下的方法(“知己”)，既体现了一把手工程，又奠定了群众基础，目标明确，软件商逐一确认(“知彼”)，同软件商能够愉快合作，值得借鉴。
    除了提出理想的流程图同软件商讨论确认外，企业还应准备一份“软件功能核查单”，使选型工作做到有备而来，使其基础扎实；对各种功能要求可给予加权值，区别轻重缓急。
    在这里还要提醒一句，企业对那些认为不需要改进的业务工作流程，可能会没有向软件商提出，但恰恰ERP产品的流程向企业现行流程并不一致。因此，所有核心业务的流程都应当一一核实，而不是仅限于企业想要改进的流程。