实施ERP要确立好目标

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

128 确立目标和项目定义(标题)
    “知己”的较后一个小标题是确定目标和项目定义。129目标源自需求
    无论做什么事都要有一个目的，期望得到什么结果。没有目标就谈不上成功不成功。像ERP这样一个数目不菲的投资项目，没有目标简直是不可想象。然而，事实上，相当多的企业在实施ERP项目上说不出具体的目标，没有目标就必然带有相当大的盲目性，而盲目性是做任何事的大忌。有不少企业把目标定在诸如：“规范管理工作流程”、“提高管理水平”、“管理上一个台阶”、“提高企业的竞争力”等无法衡量和评议的抽象口号上，其实，这都需要予以量化。
    ERP项目的目标是根据需求分析得来的。脱离需求、或未经上下认同，不可能调动广大员工的积极性，缺少实施ERP的动力。不要忘记“管理以人为本”，效益是人用出来的。
    有一些项目是因为看到别的企业实施ERP后效果不错，跟着上，只知其好，不知其为什么好，有“攀比”之嫌。还有的项目是由于上级要求，不得不上ERP。总之，不坚持企业主体意识，一般不会有什么太好的结局。
    企业要实施ERP系统，必须有上下一致的目标，尤其在管理高层必须一致，要向全体员工讲清楚，做好宣传和动员，上下齐心去努力实现。很早以前，在一次机床展览会上，向一家实施了MRPII系统的企业展台工作人员了解供应链管理系统应用情况，得到的答复是： “那是领导赶时髦。”一句话就可以充分想象这家企业的应用状况了。
    目标必须量化，只有量化的目标才能进行评价和验收。在制定量化目标时，还要同时明确规定计算量化值的方法。不是仅仅列出一个指标，还要说明指标是如何计算的。
    可以有长远目标或总体目标，这是赶超全球一流水平所必需的。但什么事都不可能一蹴而就，一口吃不出一个胖子，既要积极又要可行，一步做不到，就要分步实现。但每一步又都是为了今后实现的总体目标，永远不能忘记长远目标，远近结合，不能脱节。
130 信息化目标举例
    北京紫竹药业在实施ERP项目时，同软件公司共同研究，提出了13项量化的指标，并约定要在指标实现后，再结清支付给软件公司的费用。
    这13项指标是：
    ●产品准时交货率    98％
    ●降低库存资金占有率    5％～15％
    ●提高资金周转率    5％～10％
    ●提高流动资金周转率    5％～10％
    ●降低采购成本    5％一15％
   ●降低生产成本    2％～5％
   ●降低管理成本    10％~30％
    ●提高利润率    2％～5％
    ●提高存货周转率    5％～10％
    ●提高应收账款周转率    10％～35％
    ●物流、资金流、信息流集成率    90％
   ●减少管理人员    10％
    ●投资回收期    1年
    一些目标确实是很难确定的，在上述表中，都规定了一个范围，公差值在1～3倍。尽管如此，总是比没有量化要好。
131项目定义
    “项目定义”是项目管理的一项主要内容，通常是企业同软件公司和实施顾问公司之间的一种以书面形式约定的“共识”，这是一种双方共同工作的法律依据和约束，也是双方长期愉快合作的保证。
    由于企业没有实施ERP的经验，在许多情况下，项目定义是在签约后由实施方(软件公司或咨询公司)协同企业的实施小组制定的。但是，如果企业对项目定义还不清楚，就同实施顾问公司签订合同，在实施过程中就有可能出现许多扯皮和不愉快的事。因此，项目定义在哪一个阶段制定，应是在体现企业主体意识的基础上，认真对待的重要课题。
    如果企业对编写项目定义的要求有一定了解，就可以把它作为前期阶段的一项工作内容，由实施小组提出，经领导小组的批准，作为同实施方洽谈的初稿，经洽商修订确认后，作为实施合同的附件。
    先有项目定义，再洽谈实施合同，对企业和实施顾问公司都比较主动。但是，前提是必须要企业事先对ERP系统能有一个比较透彻的理解才能做到。企业只要有能力做管理诊断和需求分析，就能够提出明确的量化的目标，就有能力制定项目定义。换句话说，就是做到“知理·知己”；否则，可以请咨询公司协助。
    国内经常出现用户同实施服务单位之间的矛盾，或实施单位撤离专家顾问，或企业用户拖欠实施服务费用，结果是两败俱伤，究其原因，往往是没有认真对待项目定义。
    项目定义通常包括以下基本内容：
    1．目标、范围、进度
    目标要积极可行，要具体和量化，使实施评价有所依据。项目的范围必须十分明确，哪些必须实现，哪些不在这次的项目范围之内。该做的必须完满完成，不在范围之内的，不要轻率地任意添加。对范围的定义必须十分明确，不能含糊其词或做出多种可能的解释。
    在明确目标和范围的前提下，确定项目的进度。要充分估计到可能出现的变化，如果要增加内容，费用和进度都会受到影响，要重新定义项目，修订实施服务协议，或作为补充协议另行商榷。如何对待对这种可能性，也必须明确规定。在实施过程中，调整进度有时是不可避免的，对实施周期的弹性和处理原则，都必须在项目定义中明确。
    2．双方责任
    ERP项目能否成功，虽然企业起主要作用，但还需要合作各方努力配合(如出现软件瑕疵该如何迅速解决等)。要明确各方参加人员的组织形式和职责、解决疑难问题的较长时，人员资历和素质的要求。尤其重要的是保证双方实施人员的稳定性，在项目完成以前，不能轻易变动。
    3．明确相互沟通的制度
    情况通报是项目管理的重要内容，项目经理除了与企业领导小组之间的及时沟通外，与实施各方的沟通形式、通报的内容和格式以及提交报告的时间间隔、例外情况的及时通报等，都要在项目定义中明确。所有通报记录要作为项目文档妥善保存。
    实施小组成员之间每个人负责的部分会同其他部分有关联，也需要建立情况通报制度。
    4．工作量
    项目周期仅仅从总体上说明了时间跨度，至于各方派出的具体人员，实施顾问在各个阶段的服务天数、下现场的具体时间及具体工作和具体应解决的问题，二次开发的责任单位和开发工作量以及费用等，都要在项目定义中说明。
    5．培训计划
    一些培训工作是由实施方承担的，对培训内容和计划，培训教材的版本和数量，超出某个基数的额外费用，参与培训的人员要求和人数，培训地点和必要的条件(如机房、教室和投影仪等)，培训效果考核及颁发资格证书等，都应在项目定义中说明。
    6．实施方法
    企业的项目组织形式同实施方之间的关系，实施方在什么情况参加定期会议，实施过程记录，阶段成果报告由谁来做、谁参与、谁审核，实施顾问在哪些阶段到现场来，解决什么问题，派什么人来，工作天数，作质量的认同和计费方法等都需要通过书面文字详细规定。
    7．风险估计及防范措施
    对可能出现的制约因素和风险要有所估计，提出可行的预防和处理方案。对影响项目进展的不可预见的风险，也要借鉴过去发生过的先例，明确定义和提出可能的处理方案。如果实施方有丰富的实施经历，会考虑得比较周全。
    8．费用成本及付款方式
    费用预算一定要细化和详尽，不可笼统。如果是分期付款，付款条件一定要具体量化，做到可操作和可执行。
    9．完成期限与交付条件
    项目什么时候要完成，怎样才算完成，考核完成条件的标准是什么?都要明文规定。
    在项目周期结束以后，还可能出现各种问题。除OA软件本身的瑕疵及软件的升级(企业支付了年度维护费)，硬件的保修应当由软件和硬件公司在各自保修期内继续负责外，还会有许多不在项目定义之内的问题。例如：业务流程有新的变化、报表格式有新的要求、应用范围扩大、用户数量增加、同其他新购软件的信息集成、新员工的培训、安全保密出现的新问题等。
    对这些在交付阶段以后发生的问题，往往是不在项目定义之中的。但从长期合作的角度来看，也可以有一个意向性质的协议。当然，企业应当尽量培养出自己的专业人才来处理大量普遍性的问题，少量复杂的工作可以外包。
    总之，制定项目定义是为了有效控制项目非常必要的工作，它是