如何排除流程执行中的干扰问题

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

23。排除流程执行中的干扰
    在现实生活中，我们时常碰到流程的执行被干扰这样的难题：
    被各种临时的会议、各种临时的决策干扰，
    被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的决策干扰；
    被各种不断延期的会议、各种矛盾的决策干扰。
    甚至，有的企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都忙得团团转。因此，我们必须为流程的执行营造一个环境——和谐的会议体系，在流程优化后还要进行“会议的配套设计”。
    流程上的会议的配套设计
    举例说明，日化行业的C企业是全球500强之一，在中国，该企业新产品上市的成功率在80％左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20％一30％，那么C企业是如何获得这么高的新产品上市的成功率呢?C企业有一个端到端的新产品上市流程，新产品上市前先确定一个上市时间，然后倒排工期(见图5-10)。也就是说，产品研发、生产、市场宣传、销售等各个环节都是围绕上市时间来展开的。

    但是，电子商务企业通过什么来控制整个流程的各个环节的进度、质量和成本呢?图中有3种会议形式，用3种不同的符号表示。
    ▲ 本次新品推进的具体操作项目组需要开的会议。每个月项目组都要开一个对各个方面进度、质量和成本进行监控的会议。
    ● 品类经理开的会议。每两个月左右就要开一个对某产品品类下各个新产品推进的进度、质量和成本进行监控的会议。
     #公司高层开的会议。这个会议很少，在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。
    很多中高层经理深陷会议，会议室成了“较被饱满利用的资源”。某全球性集团企业的总裁某年在集团总部共135个工作日，每天都有会议。全年会议总量为489个，会议用时累计920小时，日均会议3．6个。假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85％，折合后为115个工作日(见图5-11)。

    现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过，时间永远是管理者较宝贵和较稀缺的：资源。我们经常看到一些发展得非常快的企业，其高层管理者一天工作16个小时，感觉时间过得非常快，却没有时间驻足思考，自己这16小时的效率如何，是否可以缩短时间。中国著名企业家柳传志先生在谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时也说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够用的，缺的是什么呢?现在看明白了，当时主要缺的是领导人——第一把手的精力。”
    当然我们不是说所有的会议都不必要，会议是人们沟通、解决问题和决策的常用方式。但是，把大量的时间用在具体的项目类会议上，而关于企业未来发展的战略计划会议花费的时间非常少，那么就连带地给中层的时间安排带来很大的困扰(见图5—11)。企业老板只要想起来一件事情就把大家叫过来开个会，会造成各个部门的负责人都不敢出差，因为他们不知道老板什么时候又要开会。另外还有一种会议影响中层的时间，就是跨部门的会议，来参加会议的人很多时候不知道自己来参加这个会议的目的，究竟是列席、决策还是提供参考意见。
    一般的会议存在以下问题：
    ·有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不适合，缺少提案，
    ·参与者自身的问题：“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少：
    ·缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消，
    ·经常召开十万火急的临时会议：
    ·经常列席一些跟自己负责的领域没有关系亦不需知情的会议，无法做评论；
    ·有些议题，参加的人不明了自己的决策角色，无法置评或捉出不适当的意见；
    ·有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策：
    梳理流程和会议的关系，会议和会议的关系，打造和谐的会议体系
    我们以供应链管理流程为例，来体会供应链的计划管理怎样通过三层会议体系进行协调。
    首先来看，供应链流程上会有哪些决策要做，这些决策项就成了会议的必要议
题(见图5—12)。

    第一层决策涉及供应链的战略层面。包括库存(周期库存、安全库存、季节性库存)、运输(运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包)、设施(生产方法、制造方法、柔性能力)、信息(需求预测与集合、信息共享)等。
    第二层决策涉及供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等。
    第三层决策涉及运营协调，即执行层面的问题。
    如果把这些决策纳入不同的会议中去，供应链的战略会议一般年底开一两次，确定明年供应链的战略重点、在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等：每个季度和月度召开供应链计划体系层次的会议及运营分析会议等，在具体的执行层面召开产销评估会、销售筹备会议等。考虑到这些会议之间的关联，比如要在开销售筹备会议之后，才能开产销评估会，然后马上就要把整个生产的计划制定下来，我们把这些会议合理分布到时间轴上，就得到一张会议地图(见图5—13)。

    如果不是供应链流程涉及的会议，整个企业应该有哪些会议呢?会议和会议之间的关系如何?这就是企业级的会议体系。对于企业级别的会议体系，其特点和作用为：
    ·企业级会议体系是在描述企业如何开会，但又不仅仅是开会的语言技巧；
    ·企业级会议体系综合体现了企业的运作方式和管理风格，
    ·企业级会议体系的改进促进了企业运作的精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升B2B企业运作的规范化、标准化；
    ·企业级会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用“时间”这一不可再生资源，让高层的会议更有效；
    ·企业级会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。