管理软件项目的演示技巧1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第四章如何做产品演示
    第一节什么是演示
    产品演示不是演讲，也不是答辩，更不是培训。尽管在很多表达和现场互动技巧上，演讲、答辩、培训和演示都有相通的地方。
    演讲更侧重对某一个问题看法的陈述，主要是交换观点，允许争鸣，听众可以不同意你的观点，但一定要捍卫你发言的权利。除了常见的演讲比赛外，很多时候演讲者是受邀请，以一种被尊重状态出场，是处于一种比较从容的心态下开始的。演讲的过程一般也是比较连续，不会被随意打断的。
    答辩更侧重对话双方的交互，具有很强的考核目的，通过对提出问题的反应，答辩主持方来主动判断他想获取的信息可靠程度。答辩的过程一般是不连续的，随时都可以中断响应不同的问题，答辩的节奏紧张，压力也更大，时间非常紧凑。
    培训更侧重于传授操作，此时被培训者已经认可培训者所在公司及其产品，在过程中更多的是教学相长，形式可以多种多样，根据不同培训层次灵活组织。
    演示不然，演示有极强的目的性。演示往往是要求在有限的时间内(但比答辩要舒展)，面对一群不同心态或者不明心态的人，快速地把公司、产品和服务，包括自己，较大范围地推销出去。演示过程中还要随时准备应付各种提问。演示是追求主动影响客户(用户)的过程，售前演示也是主动和对手竞争的过程，演示更是个人魅力展现的过程。
    整个演示就是一场复杂的脑力游戏，看看谁有办法在短短1—2小时内更能抓住客户的心!
    第二节演示的目的
    大部分演示在售前环节，但在售后环节也有机会做产品演示，介绍已经配置完成的产品模型，取得用户认同。
    ◆售前演示的目的
    》介绍公司，通过自己的言行和产品介绍展示公司的形象。
    》强化自己的优势，给竞争对手设置一定的进入门槛。
    》分析自己能为客户做什么，解决什么问题，越是客户关心的问题越要主动沟通和交流，让客户对软件产品技术和实施能力放心。
    》进一步判断客户关注的项目重点、难点，了解我们前期准备的不足，采取有针对性的后续行动。
    ◆售后演示的目的
    》详细介绍公司和产品，让具体用户认可产品，取得较大范围业务认同，减少实施阻力。
    》宣讲对企业问题的认识，提出自己的业务解决思路，主动控制项目边界。
    》通过现场互动进一步判断客户关注的价值点是否在项目边界内，确认是否要调整项目边界，尽快回馈给实施团队或公司决策层。
    除了目的不同外，售前演示比售后演示更具有挑战性，客户更可能不够合作。如果演示没有达到目的，将可能导致不可挽回的局面。
    一般在管理软件项目售前阶段，在竞争比较均衡的情况下，产品演示效果不佳和典型用户考察效果不佳两个因素可以导致直接出局，没有挽回的余地。所以产品演示一定要解决客户对我们技术能力上的顾虑，保证得到进人下一轮筛选的机会。
    所以本文重点将放在对售前演示工作的说明上，售后演示可以参考并简化部分内容进行。
    第三节售前演示工作应如何策划
    一个好的演示是需要经过精心准备的复杂系统工程，是团队合作的产物，是反复演练的产物；
    电子商务人员往往期望有一个“高”人，到现场做一个精彩绝伦的演示，让竞争对手甘拜下风，让客户眼前一亮，然后再四平八稳地把事情摆平，而现实中这种愿望是很难实现的。
    要保证两小时的精彩发挥，必须在演示前做大量的基础工作。好的演示必须有人对整个演示活动精心地策划。演示工作同样是整个项目商务活动中必要的一环，而不是一个孤立的准备活动。
    在一个公司，总会有某些人演示水平高一点，这往往是因为他们准备工作做得比别人多得多。而如果平时根本不自觉强化演示训练，事到临头才紧急准备，演示效果就很难得到保证。
    售前演示是商务运作中的重要环节，没有哪个商务经理敢拿项目当儿戏，所以会倾力争取较优公司资源，来保证演示效果。这就必然会导致大量售前演示机会集中到一贯表现出色的某几个人那里，使得强者愈强，弱者愈弱。较后项目依赖少数人的能力和发挥，对整个公司长远发展非常不利。
    管理软件项目周期很长，售前商务阶段，商务人员可以提前判断该项目大概在什么时候演示比较合适，并要求咨询顾问提前配合进行演示策划，有了充足的时间准备，做好成功的演示，就不会过分依赖少数人的能力发挥。
    演示工作一般分为演示准备、演示、后续跟进三个环节，每个环节工作侧重点不同，但应该有一个总体演示工作策划人。演示策划人未必一定就是演示者本人，但一定要是可以对项目长期跟踪负责的人，而不是临时的外部成员(例如从总部借调的咨询顾问)。有了专人负责，演示过程才能有策划，忙而不乱，进退有序。
    实际工作中客户经理往往要等到客户通知，才匆忙要求公司或咨询顾问准备演示，或者用客户工作突发性为理由，临时通知公司或咨询顾问准备演示，导致整个售前演示准备时间非常紧张，工作没有计划性，自然演示的效桌也很难得到保障。即使从保障演示效果这个角度出发，演示策划人也应该是一名有经验的商务人员，在整个售前项目生命周期内策划一次或几次(对于大型项目可能是必要的)成功的演示本来就是商务人员的本职工作。对于没有经验的商务人员接手的项目，其直接主管领导需要负责并同时传授和指导相关操作经验，以便其下次可以独立操作。
    一般售前演示准备工作包括以下几个环节。
    ◆和客户建立比较紧密的商务联系
    一般情况下在进行演示工作之前已经建立了良好的商务工作基础。
    首先要了解企业组织结构，决策模型，和决策层建立比较充分的联系，留下良好的第一印象，为演示工作创造一个良好的认同氛围，让大家可以带着认同和学习的心态去看演示。同时要多方面了解是否有竞争对手进行了演示，效果如何，客户对哪些内容比较感兴趣，哪些方面展开不够，以便我们进行针对性准备。
其实客户经理了解以上信息未必要有很好的技术背景，但在商言商，无论你卖什么，让客户信任你所在公司才是商务工作的本质。
    客户经理应该主动考虑如何让客户建立对公司的信任，演示工作是建立技术信任的一个环节。在此之前，客户应该对客户经理已经建立基本的认同，才能进行后续工作。
    申请有能力的人进行业务调研
    好的演示是针对重点(业务流)和难点(客户极度关心的技术问题)演示，针对客户听众层的关注点演示。要做到这点，一定要安排时间做客户的需求调研和业务分析，实际上大部分客户也会主动要求我们做这个工作。要得到能对演示起到指导作用的需求调研和业务分析，关键就在于演示策划人一定要安排具有相应能力的人，或者调研者在有相应能力的人指导下去做业务调研。一个能力或经验不足的人做出的调研结论往往对指导演示没有实际意义，这个时候演示针对性效果可想而知。
    所以成功演示前必须有一次比较到位的需求调研和业务分析过程。要考虑演示哪些内容会让客户关注。
    业务调研有两个可选择的策略，如果客户提供的时间很短，一定要派能力强的人，甚至就是演示者本人来调研；如果时间比较充分，人力资源又比较紧张的情况下，可以派一般的技术工程师和实施工程师多花一点时间，按照公司调研套路，在了解演示者要求的基础上将问题搞清楚，再让演示者准备演示方案。
    ◆进行内部资源协调和沟通
    好的演示是团队的产物，是群策群力的结晶。没有人是全能和面面俱到的，每次成功的演示往往都在经过了营销人员、咨询颐问、规划经理、公司高层管理人员、还有实施项目经理的充分交流和讨论，形成对问题的共识后做到的。
    一旦确定要给客户进行演示，就有很多内部沟通工作要做，第一件事情是按公司流程申请到合适的资源进行演示准备，并安排足够的准备时间，且保证客户可以接受演示时间安排。资源的协调和计划的落实是演示策划人的职责所在，这就是售前项目管理的重要内容。如果是卖产品，销售经理能胜任；如果卖项目，就必须是懂策划项目的人才能胜任。
    要协调的资源可能很多，包括演示人员、配置人员、开发人员，甚至高层管理人员。这些都必须在一个完整商务策划中体现，形成一个攻击波团，不要演示后没有跟进工作安排，要在一个比较短的时间内给客户一套有力的组合拳打动他们。落实资源后演示策划人要让公司上下人员对演示思路和准备
工作达成三个方面共识：
    第一，确定是否需要做一个和客户个性化特征吻合的软件配置方案，还是做一个标准功能演示，以确定演示的产品线和技术准备内容；确定是否要协调资源快速开发某些功能点或者按照客户数据建立模拟演示环境。
    大部分协同软件演示是按照标