如何做好管理信息系统中的技术交流1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第五章如何做技术交流
    第一节技术交流的目的
    大部分客户并不熟悉要选择的管理软件系统，但客户都明白一点，他们要选择的是一个管理信息系统，是一个可能会带来复杂实施工作量以及管理风险的系统。理性的人是不会轻易选择一个后果不可预期的系统。因此客户会不断利用各种机会了解供货商到底能提供什么，供货商的说辞中有多少可信的成分。
    实际上客户经过多轮与供货商技术交流后的普遍感觉是，原有的业务疑惑还是不明，反而多了一个疑惑：所有供货商看起来都差不多，都有一些宣称是自己独有的功能，到底该选择哪一家较适合呢?
    技术交流就是要消除客户的疑惑，帮助客户明确选型技术标准。明白这个目标，就要清楚技术交流的较终目的并非是软件商要努力证明自己有何长处，而是努力证明自己和其他供货商有何技术区别，让企业明白这些技术区别对企业的重要意义，从而可以让企业很简单地做一个选型决断。
    第二节技术交流的技巧
    ◆重视非正式技术交流
    一提到技术交流，很多人可能就联想到正式的技术答辩会等形式，或者是产品演示会上的技术沟通。其实技术交流的时机多种多样，在客户会议室，在工作场合面对面沟通，在餐桌上，一切和客户单独在一起的场合，都是潜在的技术交流时机。
    正式技术交流非常重要，但也可能是风险巨大的场合，一言不慎，全盘皆输。与其花费大量时间研究在正式技术答辩会上如何回答问题，不如利用一切合适的场合创造轻松沟通的机会，在这种情况下和客户做技术交流容易被接受，也容易了解客户形成的思维定势。一旦了解甚至帮助客户形成其思维定势，客户就有可能主动支持我们，甚至帮我们问一些有利于我们企业的问题，告诉我们在正式技术交流时应注意的问题，这样正式技术交流的风险就可以大大降低。
    ◆以客户的思维交流
    事实上，很多供货商的技术交流策略趋于高度同质化，不同的供货商纷纷向客户炫耀自己产品在技术上的优势，说服客户认同这些功能优势和综合实力，然后希望客户根据自己技术特点去选择应用系统。
    这种“王婆卖瓜、自卖自夸”的交流策略让客户无从选择。毕竟协同软件不同于有形的硬件产品，不可能马上进行功能印证。是否可以通过管理软件解决存在的问题始终是客户的疑问之一。
    为消除这种疑问，我们可以在设计技术交流时，把自己摆在客户的角度去思考：
    如果我是一个客户，我为什么要选择你的系统，选择你的系统我该如何实施，投入成本是多少?我能获得怎样的回报?
    站在企业角度的思维应该是假设模式：
    假如我选择了这个供货商，假如我拥有这个功能，假如我们按这个方案实施，是不是我们就可以解决原来某些问题、困难?
    我们要不断从客户角度做假设，不断将假设引导成一个合乎逻辑的业务链条，如果客户认可你的假如，那么技术交流就可以说在这个局部问题上得到认可，并可以就此技术难点放弃对自己的询问，还可以为对手的设下门槛。
    这种以假设为导向的技术交流应该建立在对客户业务有一定把握，或具备相当行业实施经验的基础上，否则假设下去，不是让客户解惑，而是把自己也搞糊涂了，我们的产品到底能不能解决问题啊?
    ◆乱拳打死老师傅
    站在客户角度定位引导技术交流是一种高明的策略，一旦客户认可供货商的思路和个人魅力，就可以形成对项目的引导权。但实际上很多供应链管理项目介入的时机就晚了，没有足够时间去引导用户，这个时候以自我为主的强势推销方式还是很有用的。
    在此情况下可利用技术交流和演示的机会，直接告诉客户现在的选择风险很大，因为对手很多技术功能都没有，或者不如我们成熟，实施经验也不够，让客户对自己的前期判断快速产生一个怀疑。本来大部分客户对管理软件供货商就是不信任的态度，这个时候他们一般会“宁可信其有，不可信其无”，这样就制造了缓冲时间，创造入门的机会。
    有人可能会觉得这种交流模式控制得不好就变成直接的产品功能攻击，甚至是企业形象攻击，能有用吗?对行业长期发展有利吗?
    坦率地说，“胜者为王”。市场只尊重成功者，商场上没有手段高下，为了取胜尝试各种合理策略本身就是一种值得尊重的职业素质。
◆充分利用信息不对称
为什么存在技术交流呢?就是因为在IT系统供应商管理和应用企业之间存在着严重的信息不对称。技术交流的诀窍就是如何有效利用信息不对称的空间去交流。
信息不对称就是利用大家对IT项目理解不同，让项目可以先进行下去，如果直接告诉客户需求不合理，可能会导致很严重后果(直接出局)。这种情况下，可以考虑先策略性进行回复，以期获得再次沟通或合作的机会，但在取得机会后，一定要在后续沟通中逐步引导客户意识到这些目标的不合理性，逐步把项目往客观的方向靠近。
    利用信息不对称并不是利用客户对行业和产品的不了解去欺骗客户，说服他们购买，然后让客户感觉到上当受骗。好的技术交流从理论上应该是针对客户的疑惑，依据业务现状和管理常识来解答，帮助客户得到一个合情合理，客观真实的解答。现在越来越多的用户趋于理性，只有用真诚的心态去交流，才能取得客户的信任和尊重。
案例
    咨询顾问小李和客户经理一起参加一个客户技术交流，参加这个项目的对手不少，小李他们是比较晚才进来的，客户告诉好几家供货商表示能够实现某功能和在三个月内完成实施，询问小李他们是否也能做到?
    小李认为这个项目实施难度很大，在三个月完成非常困难，至少要六个月时间，这个时候他该怎样回答客户呢?
点评
    一个咨询顾问必须认识到目前在中国大部分项目上还多少都存在过度承诺，或者滥用信息不对称进行目的性很强的商业暗示的做法。
    在项目中经常碰到客户要求供货商承诺做目前无法做到的功能，这种情况是非常难应对的局面，说能做是撒谎，说不能做好像是示弱，可能直接导致出局。有的项目对某些技术条件是硬性条款，拒绝就等于放弃。
    有一些客户提出的要求本身就不具备合理性，例如有的客户要求无论出现什么情况，项目实施必须保证百分之百成功，有的客户要求项目实施周期必须在三个月内搞定，这些都是典型的不合理需求。
    对不合理的技术要求，可以明白告诉客户“有所为，有所不为”的原则，争取深入沟通、了解这些不合理的技术要求到底是为了解决什么问题，这些问题是由哪些更根本的原因造成的，是否存在其他合理的解决手段。
    如果是涉及实施周期问题，一般按实际需要理想周期介绍，如果客户对周期非常敏感，可以讲只要客户全力配合，合理定义项目目标，是可以在三个月内做出成绩的。
    其实大部分客户经过一段时间合作后都会趋于理性，可以接受项目边界和工作流软件功能的调整，特别是真正进入合作后，谁也不愿意做一个没有成效但到处过度承诺的系统。如果大家都是追求成功，就一定能找到合理的妥协之道。
    ◆寻求客户业务需求和业绩需求的平衡
    技术交流不仅仅要关注客户业务需求，还要特别关注提出这些需求的人的业绩需求。一个人在公司一般情况下都想往上进步，这就需要项目出业绩，如果不能出业绩，那就意味着很大的项目风险。
    管理系统项目和设备技改项目相比，技术复杂，投入小，领导关注度不够，风险大。所以很多企业选型负责人之所以不断提出要求，就是内部这种甲方压力造成的焦虑。
    所有的技术建议和实施建议在考虑时不仅仅要针对客户的企业，也要针对客户的项目负责人，只有我们能充分考虑到甲方承受的压力，并站在客户的角度兼顾业务需求和业绩需求，才能更直接打动客户决策者。
    ◆要重视技术交流的层次性
    对一个成熟系统和成熟业务而言，技术交流内容也许是相似的。但对不同层次的人，技术交流必须有不同层面的偏重点。
    作为客户企业管理层，他们希望听到对企业合乎实际和逻辑的深刻分析，评判整个项目的管理成本和提供的价值是否对称，而对具体的功能层次不一定特别关心。做为中层，可能更关注项目实施会给他们带来哪些额外的管理工作量，能否提供一些改善业务的接口，对一些具体功能点也非常关注。对于执行层，可能更关注和自己业务相关的功能点，关注软件的细节实现。
    针对客户中不同性格的人，交流也要注意策略：
    表现型的人要多让其发挥，我们只要因势利导即可，争取他认同我们的理念，并宣传他认同的观点。
    对于控制型的人，我们要想一切办法让他认同我们专业性和灵活性，用比较恭敬的态度让其觉得利益上不会受到损害。
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