如何做好管理信息系统中的技术交流2

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    第三节正式技术交流经验谈
    在专门的技术交流场合，客户会主动安排或者临时提出一些问题，这时就比较考验交流者的快速反应能力，也较能体现一个公司的综合实力。特别是在一些竞争性项目上，部分听众会带有挑衅的口气向你提问，这个时候如何有效应对，从容自如完成答辩也是非常重要的得分环节。在交流过程中遇到疑问甚至是刁难都是正常的，个人的经验是首先要有一个正确的心态，不要有畏惧感。用户问的问题多，是对你的产品有兴趣的一种表现，大家应该高兴地去解答问题，而且在这个解答过程中无论用户处于什么心态，我们要保持微笑
和认真聆听的态度。
    对于一些比较复杂的问题，或者一个用户提出了多个问题，首先不要急于解答，要先用笔快速记下来，边记边寻求较合理的解释，避免遗漏。
    在回答问题前，可以把一些复杂的问题复述一遍，既请用户确认，又为自己争取思考的时间；对于简单、明确的问题，要立即给予积极自信的回答，不能犹豫磨蹭。回答问题反应要快，不做针对问题本身的发挥，要言简意赅。一般答辩时间不会很长，时间宝贵，不要对于某一个问题长篇大论，要快速扼要地让用户听到答复，并礼貌性问一问对回复是否觉得满意。
    如果可能的话，正式技术交流前要争取在交流现场设置自己的支持者，请支持者主动询问若干对自己有利或者对竞争对手不利的问题，这些问题要提前主动设计出来，交给自己的支持者。
    在进行正式技术交流之前，要充分从电子商务报价、公司实力、产品技术、实施服务、对手评价等多个方面预测客户可能提出的问题，设置可行的参考回复。
    正式技术交流前要重点分析对手设置的门槛在哪里，破解对手的门槛往往是顺便设立自己门槛的机遇。对一些刁钻问题的回答其实反而是容易出亮点的机会，当然也是容易出错的机会，一定要冷静地提前分析可能的情况，如果分析不清楚，可以咨询有过类似经验的人，避免自己有考虑不周到的地方。
    对所有有准备和没有准备的问题，参加技术交流的人员要进行合理分工，设置回复优先级和抢答提醒暗号，防止出现多人抢答的情况，快速有序完成任务。
    较后对于一些纯细节性技术问题，可以要求用户会后进一步单独交流，避免不得不花费大量时间解释一些大部分人不感兴趣的问题。
    对于一些重要的交流环节，可以加以模拟排练，寻找实际感觉。
    技术答辩考验的是一个公司的综合能力，现场的快速反应往往源自于平时对企业管理、产品规划、业务知识、实施理念多方面的知识积累，答辩优秀的人往往也是在知识面和深度上下工夫较多的人。
案例
    咨询顾问小李正在和一个客户进行技术交流，突然客户中一个A表示听说他们的产品实施效果非常糟糕，例如哪几个项目都做得很不好，事实上这些项目的确存在一些问题。
    这个时候小李该如何处理呢?
点评
    技术交流时有些用户问的问题可能带有恶意，或者的确是协同软件的软肋，此时不应回避，要迎着问题解答，而且这个时候我们可以用“您这个问题很好”； “您说出了很多客户关心的问题”；“您这个问题的确很有难度，看来您对。*。很有了解’’之类的开头，缓和气氛，拉进距离，增加思考的时间。
    对于应用效果的问题，如果客户了解的情况不符合事实，这个时候要严肃礼貌说明真实情况，以正视听；如果客户指出的是实际情况，可以实话实说，不要强加否认，但要说明这些项目没做好是我们过去在某些方法上存在问题，现在的情况不是这样，进而阐述我们从这些项目实施过程中学到的经验加以说明。
    对于技术问题可以通过介绍我们正在开发的产品，或正在规划的思路来肯定性回答我们解决问题的能力。越是自己不强的内容，越是要在演示时讲透我们的业务思路，这样客户会在答辩时少提这方面的问题，往往越是在演示时回避的问题，越容易被提出来刁难。
    第四节如何在技术交流过程中击败竞争对手
    在技术交流过程中要时刻提醒自己：我们不是第一个也不是惟一的一个供货商，我们每天都要击败大量的对手才能生存。因此，在技术交流中一定要提高警惕，随时判断和识别哪些问题虽然是客户说出来的，但可能是对手给我们下的圈套。如果预感到是对手的圈套，争取在沟通解释过程中反过来套取一些情况，了解对手下套的途径、方式和时机，为自己针对性地反击提供依据。
    技术交流过程中除了解除对手的圈套，还要随时准备给对手设置门槛。一般情况下，设置的门槛要优先排除次要对手，对较要紧的对手有些门槛可以先下，有些门槛要做足铺垫，留在关键时刻出手，不给对手反击的时间。
    直接攻击对手是较没有技巧的一种设门槛方式。要想门槛下得好、下得巧，就需要咨询顾问平时充分了解对手情报，寻找对手产品上的技术命门(自己能解决，客户关注而且短期内对手无法开发实现)，并在交流过程中不断放大客户对其关注度，否则仅仅提出对手某个功能不具备是没有杀伤力的。
    一旦找到这个技术命门，马上要找出缺少该技术对业务流转不利的证据，不断向所有的人(包括自己人)反复宣讲，强化印象。
    反过来，消除门槛的办法，第一是证明自己现在具备相应技术能力，解释某些说法是对手为了争取项目的不实之词，进而促使客户对对手人格产生质疑；第二在自己目前确实无法做到，但是有业务规划思路的情况下，解释说明我们对该问题有更完整的业务思路，而且正在开发规划，使客户相信和我们合作可以得到更好的结果；第三确实做不到也暂时无计划做，但客户要求做的功能，要证明有没有该功能对关键业务只是锦上添花，如果关键功能设计不好才会影响整个管理信息系统，降低客户对该功能的关注度，进而关注我们的亮点功能。
    了解对手的长处，用讲解弱化客户对其长处的关注度。客户对一个问题关注度下降了，这个问题的价值就会下降；了解对手的短处，充分体现我们在这个方面的能力，让客户意识到不解决这个问题系统就是不完整的，不管其他方面做得多么好，仅此一点就可以否定这个供应链管理系统。
    道听途说、没有任何依据的盲目攻击是很危险的做法。
    除了技术门槛，还有一种软门槛，例如公司不灵活，或者公司不规范，实施成功率不高等，这些都属于不可量化的指标，可套用任何一家公司，可以作为攻击点或自我宣传点。
    不可量化的东西也需要承诺，而且仅仅口头承诺还不够，往往还需要公司以信函等形式书面承诺，以消除客户顾虑。但承诺本身只消除客户的业绩风险，作为选型人可以说在选型时充分考虑了这些因素。这时咨询顾问要通过实实在在的沟通，提供不乏启发的案例，介绍很多实际的工作方法和效果，让客户感觉到所面对的公司的确非常有经验，相信和这样的公司合作有能力有信心在项目中克服困难前进。