和高层做好沟通

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

第八章如何做高层沟通
    众所周知，信息化工程是“一把手”工程，没有高层领导的支持，信息化工程很难有乐观的结果。甚至业内有一种公认的说法：项目成功与否取决于一把手重视程度。事实上，这种认知在这些年也从管理软件企业口头禅深人为客户的共识。在与客户进行交流时，很多客户的各级领导都已经开始理解并表示支持将信息化工程列入“一把手”工程。但在具体实施中，中国大部分企业“一把手”都很难优先在行动上重视信息化。这也就是为什么很多项目经理都把项目得不到一把手重视，推行过程阻力太大作为项目失败的首要原因。
    但一把手投入多少精力来支持信息化项目在很大程度上取决于项目经理对高层的说服能力，有经验的项目经理会投入相当多的精力获取客户和协同软件供货商双方高层的支持，以帮助项目获得更多的资源支持。
    一般实施人员更多地和技术人员、中层干部接触，缺少和高层领导沟通的经验，因此对项目经理而言，能否将有效沟通的层次提高到高层领导，是项目经理区别于一般技术型实施人员的重要特征。
    第一节为什么需要高管支持
    在企业业务中自上而下驱动业务，直接贯彻高层管理者意志的任务执行往往较快较有效。不过要说服高管脱离正常流程，支持某个具体项目目标是很不容易的，因为高管都知道轻易破坏企业管理游戏规则是要付出长期管理成本的。
    在管理良好的企业中，一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务，高管更多关注战略业务层面工作，然后执行落实。在管理不佳的企业一般是通过自上而下的流程去驱动基础业务，高管不得不投入精力在业务部门调停争论，使大家把精力投入到解决问题中去。
    因此需要高管来推动的业务有两种，第一种是非常紧急和重要的业务，按照常规的业务评审流程将使事情复杂化，失去敏捷的反应能力；第二种是牵扯到多个部门利益的新问题，暂时无法通过流程达成一致，也就是中层无法决策或达成一致的事情，请高管决策。一旦出现这两种情况，我们每个人都应该清楚这样的事情就不能够埋怨、等待、观望，必须立即行动，让高管明了情况，综合决策，给出直接处理意见，作为今后工作中的指导，并争取在今后业务中形成新的业务规范。
    而在这种请高管出面的业务中，其实只需要高管了解现状和面临的问题，用非常容易理解的方式说明解决该问题的价值，然后提出几种可选方案，每种方案有其优劣对比，根据大家对每种方案的意见，高管只需要根据自己掌握的情况判断来决策支持哪一种而已。所以说高管也好当，调教好下属后，每天只需要做选择题或判断题。
    第二节为什么高管不支持我
    很多人就一件事情想出了一个很好的方案，感觉对企业未来发展或问题的解决很有价值，但这个方案仅靠一个部门或个人力量驱动是不行的，需要高管支持。这时候就急于想找高管谈一谈，希望高管支持这些想法，结果汇报后并没有得到想象的支持，进而觉得怀才不遇，高管无能，后来工作中也就失去激情。
    事情真的是这样的吗?
    事实上大部分人之所以没有获得高管的支持，还由于没有掌握职业地和高管沟通的方式，用错误的方式和高管沟通自然无法得到认同。
    和高管沟通常见有四个错误：
    ◆没有清楚的报告
    有的人很冲动，一有问题就急于向领导反映，并希望领导立即拿出高明的决策去解决问题。这种工作热情是很好的，但方法是错误的。
    领导一般都很忙，很难有足够时间听一个人汇报某个方面，甚至是某个细节的工作。而且领导知道，较大的错误就是决策错误，如果要在很短时间内决策一件事情，其实是要冒巨大管理风险的。越是大企业的领导越是要避免给人拍脑袋决策的印象。
    口头汇报，立即执行是创业型企业老板的作风，如果遇到一个控制力和直觉判断都不错的领导，这种作风能给企业带来巨大的成长。但是一旦企业规模大了，风险也就大了，再冲动的企业领导也会学会理性决策。这个时候领导就非常不愿意仅仅听从口头建议就去决策比较重要的工作。
    对于比较重要的、需要多个部门协调的事情，与领导较合适的沟通方式是先提供一份文字报告，请领导事先过目后再约时间口头汇报，这样领导对相关工作流程就有一个基本判断。
    有的人也清楚领导的习惯，也认真准备了文字报告，但报告的结构不合理，结果是这样的报告依然没有效果。
    有四类报告不会引起高管的注意或不能让高管真正重视的：
    》过长的报告。给高管写的文字报告一定要在三四页纸甚至更短的页数内说清楚问题。
    》只提出问题，却没有清晰解决思路的报告。这样的报告除了给高管带来烦心感外还有什么大的价值呢?
    》组织条理不清，逻辑结构混乱的报告也是无法获得高管认同的。
    》只从自己角度思考问题，没有站在全局角度思考问题的报告。高管会觉得信息量太少而无法决策，报告也就不了了之。
    给高管的汇报可以沿用以下结构：
    现状描述
    这个段落不用长，但一定要让高管知道我们前一阶段的成绩和努力，高管的弱点是不轻易否定员工的积极性，特别是员工都努力为工作做了大量投入。
    描述成绩较好的方式是量化数字，一般企业领导喜欢强调量化管理。所谓量化，就是看得见摸得着的数字，不敢陈列数据的事情，估计也没有什么真成绩，有数据的事情也未必就是很大成绩，但一定要敢于写，要会写数据。例如写安装了全部OA软件，不如写已经完成服务端配置、120台客户端系统的安装，两下比较，后者工作量和成绩就显而易见。
    存在的问题 ·
    描述成绩其实是给下一段引出问题做一个铺垫。一堆问题的事情别指望别人会插手，锦上添花的事情反而得到更多人支持。这就是所谓“马太效应”。
    在描述存在问题的时候一定要用客观、中立的语气谈问题，可以用一些带感情色彩的词汇表达自己某种倾向，但在整体上要让高管觉得我们对事情是经过冷静思考的，要推动事情前进确实需要解决这些问题。同时，问题描述要简单，描述清楚即可，不需要详细展开，不要低估高管的智慧。需要详细展开的是为什么出现了这个问题，为什么这个问题需要高管支持而自己无力解决。这个所谓详细其实也是很简洁地展开。
    解决问题的必要性
    提出了问题，为了获得支持，还需要给领导说明解决问题的价值。
    谈解决问题的必要性就不要过多谈问题本身，而要分析问题带来的严重后果，并要说明我们现在加以解决，对其他工作带来的正面价值。
    很多时候高管也未必能对具体事情立即决策，但如果你的必要性属于以下两种情况，就容易获得通过：
    第一是实施成本很小，即使失败，风险也不大，但成功后确实有明显可见的价值，高管会考虑让你试一试。
    第二是问题的解决有助于高管较关注的核心业务改善。高管在对付其较头痛的问题时也会病急乱投医。但这种联系必须看上去逻辑严密，因此，一定要说清楚解决这个问题对事业整体的价值；其次，要说清楚事业整体价值的获得对高管关注的核心管理目标有什么帮助。
    如果不是和核心业务关联的事情，就得说清楚这是一件投入不大，改善却很大，值得尝试的工作。
    解决问题的对策
    较后，我们一般要设计好答案，高管只需要做判断题和选择题。
    如果解决问题的思路很清楚，给答案让高管写同意还是不同意；如果解决问题有多种思路，请高管表态先试试哪种。如果事情思路不清楚，就根本不应该去耽误高管的时间，自己想清楚了再去找高管。
    我们已经准备的工作
    为了让高管下决心支持我们，我们可以在报告中说明一些已经进行的基础工作，说明为了达成目标我们已经投入的资源、人力、物力以及各项准备工作开展情况。这也是给高管施加压力的一种方法：既然已经投入了这么多资源，您看是否还需要继续投入呢?同时暗示高管下属更倾向于哪种方案。
    ◆内部没有达成一致意见
    有时候报告交上去，也引起了高管的重视，并组织了专题开会讨论。有些人认为会议的召开就万事大吉了，其实不然。会议如果无法在内部达成统一意见，高管也会重新考虑你的提议，除非高管已经下了决心，就是要通过会议统一组织意志。
    常识告诉我们：意见不一致的事情很难执行。如果高管并没有就问题的解决方案下定决心的话，他也不会强行推行意见不统一的解决方案。如果高管内心不赞同你的意见，他也会制造意见不统一的会议来间接否定你的要求。
    有过投标经验的人会知道，一个项目的中标决不仅仅依靠在投标现场的表现，而依赖于开标