现场调研阶段容易犯的错误1

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    第三节现场调研阶段容易犯哪些错误
    ◆立即进入调研状态
    很多人非常努力，一到现场，就开始按计划进行调研工作。其实到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。虽然很多客户和你通过电话，口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视。所以我们必须要重新确认计划，保证我们需要的调研配合已经落实。
   确认调研计划后要主动要求见一见客户负责的领导，很多时候客户也会主动安排见面。
    和客户领导见面首先要汇报计划，请其再次确认，并请其协调资源及安排人员配合。很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研，因为这样可能会影响他们正常的工作或者有其他顾虑，当调研工作是领导安排的工作任务时，他们配合的积极性就高了。
    很多时候领导也不能立即协调完所有的工作，这时候可以要求领导配置一个专门的协调入，由他负责协调工作，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。
    如果时间允许，在汇报计划的同时也可以给客户领导汇报我们的调研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何开始，要花费多少时间调研，花费多少时间整理调研内容，是否要开一次业务分析会，需要哪些人参加。让客户领导觉得我们做事很有套路，同时请其提出意见，做相应的客户化调整。领导明白调研思路了，也就知道我们这些天工作量都会很饱满，很有组织性，会输出怎样的成果，也就对调研工作有信心并积极支持。
    此外客户领导可能提出一些要求，例如进行培训，我们可以根据实际情况确定是否要满足这些要求。此时就有可能需要调整计划内容和时间。
    很多时候领导看待一个电子商务项目的角度和高度与下层被调研人员的角度是不同的，项目经理和客户领导的交流，有助于我们在调研时判断一些业务需求是否真的符合客户领导的构思，并寻求更好的方案。
    从调研的角度，了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内容。领导层往往是管理性思维，业务层往往是技术性思维，两种思维达成一致才能设计出一个好的方案。这些都需要通过调研获得。
    和领导沟通较有效方式之一就是“多请示，多汇报”。对领导来说，书面汇报不如口头汇报的印象深刻。汇报也是建立认同的手段。因此调研前较好利用和客户高管见面的机会，约定项目中后续汇报工作的机制。不可能天天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就可以请示领导隔多长时间安排一次当面汇报或书面汇报。多和领导见面，多用肯定语气沟通，就会让领导不断强化对我们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。
    首次和客户领导汇报工作时，原则上一定要言简意赅，不要表现自己。让领导建立对自己的专业认同感就达到目的。一个被领导认为有专业技巧的人，一定会继续获得见面的机会。所以不要追求一次搞定客户管理层，这都是极为有害的冒进思想。低调切人，调研过程中收集足够事实，利用汇报机会逐步让领导加深对项目经理的印象，让其认可自己思路的合理性和创新点，是更稳妥和合理的策略。
    和客户领导见面可能存在一个时间不确定的因素，所以在调研准备阶段进行计划确认时，尽量先保证这个时间，为防止到现场后领导的时间不能保证，必须留出机动调整的可能，一般情况下可以先进行客户历史、客户现状、网络硬件、组织机构等方面的业务调研，了解这些方面内容也可以为和领导见面时积累沟通的背景素材。
    负责IT项目的客户领导一般不是企业的较高领导，客户领导是依据企业规模和项目规模动态确定的，一般选择汇报对象的原则是选择直接分管项目的领导。
    ◆没有预约调研时间和想好调研开场白
    进行具体调研业务前，首先和客户调研协调人确定今天的调研计划和资源到位情况，如果万一计划安排配合人员今天不在，要主动给客户调研协调入几个替代性调整方案，待其负责落实到位后才能放心地开展调研。

    和被调研用户提前预约调研时间，既尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证调研质量。安排用户配合调研工作，在可能情况下，一定还要得到其直接主管领导的确认，让被访谈者的上司出面安排会面可保证被调研者的积极性，他就不必担心调研影响正常工作流而导致上司不满。
    这些工作铺垫后还不可以开始调研，而是要针对所访谈的对象，再一次回顾自己要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么问什么。想清楚后就可以开始调研。
    和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题，必须有一点点铺陈才能展开调研。
    这个铺陈包括三个方面，第一是自我介绍，表达我们是想通过调研为其业务设计好信息化支持手段的合作者，有时候还包括极简短的公司介绍(调研者也是公司的活名片)；第二是了解被调研者的背景，对其配合调研表示感谢，顺便奉承一下，例如说：“能得到您这样有经验人员的配合是我们非常高兴的事情!”，让其有一个好心情开始配合调研工作，特别是领导安排配合的调研工作就一定要点明，让其意识到配合调研工作耽误的时间领导不会责怪，也让其更加重视和配合调研工作；第三是对调研总体内容和时间有一个说明，让其配合时做到心中有数，乐于协助。
    ◆不断地问问题，唱独角戏
    有的人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始做调研的人是很有用的，可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停地提出问题，被调研者不断地回答，好像成了一种审问和被审问的关系，这样的调研方法虽然可以收集大量信息，但不是方法。
    真正有经验的调研者首先是向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。但是所有用户一定很熟悉自己每天进的业务，并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
    所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如地进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些表面问题上。很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，节约了调研双方的时间。
    一个单元业务的问题问完后要立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认调研人员已经理解他所说的内容。当用户发现自己讲的内容，调研人员可以理解并接受的时候，会很高兴的。第一觉得自己没有白讲，第二用户就开始认为调研人员也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
    所以调研不是调研人员的独角戏，而是以用户为主的介绍，调研人员只要起到引出话题，复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户往往是一次成功调研的特征之一。较后有时间，还要请用户审核我们的调研记录。根据麦肯锡的建议，可以在快结束会谈时再提出一个相对敏感的问题，这个时候用户比较放松，有可能乐于回答一些一开始不愿意回答的问题，顺便了解更多的信息。
    ◆不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求
    有的人做调研，问问题很积极，沟通也很有技巧，但是就是缺少一些职业敏感，用户已经说出来了很多很有价值的信息，就是不被注意。一般多次调研的人很容易发现很多供应链管理业务在不同的企业都是一样的，渐渐在调研中失去新鲜感，其实调研不是简单了解客户业务流程，而是要找到业务流程中的问题。用户请我们来就是准确定位问题，然后再提供解决方案的。
    如果听到一件和流程不符合的事情，或者和管理预期不符合的事情，这些就是异常的事实，值得我们高度重视，深挖穷究。为什么会产生这样的事情?原因是什么?有没有进行过尝试解决?一层一层了解下去，就像剥笋一样，较后把事情分析得很透彻和明白了，问题的解决思路也就出来了。
    如果我们不关注细节，不收集大量事实，等我们真有机会见客户领导的时候，又怎么让客户领导相信我们可以找到企业的病根，并有好的解决思路呢?惟有大量的事实才能帮助我们说服客户领导支持我们。所以在调研过程中要随时分析现有流程存在的问题，而且一定要找到事例证明问题存在，并事后分析可能存在的改进点。打动用户的力量就在于你对其业务了解的程度!