案例：工作流软件的开发和软件是否外包

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷软件 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

综合案例6-1    正确地进行软件开发
    有效的软件开发是当今大多数成功企业的重要支撑因素。为了寻求竞争优势，企业正在扩展那些参与战略软件开发过程的IT负责人、企业负责人和开发人员所承担的角色。通过共同工作，这些利益相关者承担着在他们的企业中较大化企业信息价值的任务。
    尽管如此，市场研究显示协同软件开发项目还是有着很高的失败率。许多项目都延期或者预算超出。其他则没有实现原来的项目范围，还有一些以彻底地被取消而告终。行业规则和服务水平协议意味着几乎没有试验和犯错误的余地。这种压力会导致丧失金融机会和浪费竞争优势。
    行业专家认为，差劲儿的项目计划、成本估计、度量、里程碑跟踪，变化控制和质量控制是破坏软件项目的六大较主要的问题。它们的影响触及到了项目成败的底线——美国经济由于软件错误每年都要浪费近600亿美元。
    根据马萨诸塞州剑桥的福莱斯特研究公司的研究显示，美国的企业在2004年花费了2 340亿美元用于购买或开发软件，其中37％即大约860亿美元花在了自主开发上。公司把那么多钱置于危险中，因此根本承受不起进行软件开发却注定延期或完全失败的结果。因此，是该重新定义OA软件应该以什么方式构思、设计、开发、交付从而在预算内按时满足质量和用户目标的时候了。
    在历史上，程序总是被看成一种不可预测的艺术形式。现在，软件开发是该变成一种可管理可重复的业务过程的时候了。正确地进行软件开发需要付出很多努力来整合开发过程中人员、过程和技术。因为在一起工作，业务人员、IT操作人员和程序开发人员必须尽量减少交流和理解各自专业角色的鸿沟。这些交流的鸿沟只会随着全球化和IT更大的复杂性而加深(开发小组被分散以及采购外包和资源外包的增多)。
    在一个管理好的业务过程中，软件开发小组被集成进入整体企业结构，确保各方成员在形成业务驱动的IT过程中以平等的身份参与。事实上，软件开发有可能显著地提高业务部门和IT小组的合作。”
问题
1．公司可以通过哪些方法尽量避免软件开发中出现失败的项目计划、成本估计、度量、里程碑跟踪、变化控制、质量控制?
2．在任何软件开发项目中都存在一个特殊的问题就是测试。描述公司可以通过哪些途径帮助确保在软件开发中进行正确的测试。
3．评价那些看起来对你较重要的SDLC阶段，同时概括出软件开发过程中值得极度重视的特殊之处。
4．解释事后而不是当时找到错误的成本并说明在分析和设计阶段花费多长时间能节省开支。
综合案例6-2    是外包还是不外包
    零售商Sears，Roebuck&Co．和财经服务公司HuntingtonNationalBank乍看起来好像没有什么共同点。然而，在过去的几年里，这两个公司的CIO们面临着相同的问题。这个问题就是外包还是不外包。
    SEARS，ROEBUCK
    当Sears，Roebuck&Co．集中精力与Target和Wal-Mart等其他公司竞争的时候，CIOGeraldF KellyJr．加入了该公司，开始致力于转变公司的IT部。Kelly在工作的前几天，就感觉到公司过时的、不可靠的技术架构是一个大问题。很多现象都表明公司没有适当的投资，也没有具备使得基础架构与公司目标保持一致的能力水平。这些现象包括网络故障、CPU故障、延时的恢复时间和根源分析以及缺乏数据的冗余、备份与恢复。
    Kelly知道Sears是一家零售公司，而不是技术公司。他也感觉到架构在很大程度上可以说是一种日用品。如果他采用资源内包，就可能使得一部分员工无缘职业发展的较好机会(那些支持核心任务的员工)。所以，他开始调查能够较节省时间并且带来较大经济效益的革新以转化IT架构。
    因此，到了较后，Sears对于资源外包的决定没有陷入“资源外包与否”的争论，而是决定于对公司走向的分析。经过9个月的分析，Sears的经理们权衡了IT架构的资源内包与外包的时间和成本，对比了资源内包对员工的影响和外包可能带来的机会。这些工作表明资源外包能够使Sears从分散的结构中获得较大化的价值，更快地实现架构稳定的目标，节省大量的资金，避免雇用大量的技术专家——同时不用要求员工来开发新的零售系统。Kelly较终决定将架构的工作流外包。
    HUNTINGTON NATIONALBANK
    HuntingtonNationalBank的存借(depositandloan)系统已经外包给了一家资源外包商。这家资源外包商一直希望能够获得一些金融服务的BPO市场。Joe Gottron，HuntingtonNational Bank的CIO，有在IBM工作16年的经验，他非常了解资源外包关系的性质，这让他有所保留。他主要担心的是资源外包协议在开始阶段缺乏管理，但是在随后的几年里才能带来收入。然而，Gottron对外包业务过程的可能性还是尤其感兴趣。
    Gottron曾经对国内BPO的基准和其他资源外包供应商管理者的基准进行过对比，因此很清楚地知道在BPO的决策中银行的规模是主要因素。它们有8 300名员工(他们中的500人在IT部)，Joe说：“我们既足够大拥有很好的能力但是也足够小能够装进一间办公室，可以共同协作并解决问题。”一家规模更大，在地理上的分布更广泛，拥有的人员更多也更复杂的金融服务公司，可能会从BPO中获得更大的价值，尤其是在成本方面，Gottron说。外包决策的过程持续了18个月。HuntingtonNationalBank较终选择了拒绝BPO并且保留了内部的IT，主要是基于经理们对于汀需要改进的地方的理解、企业联盟、涉及的项目管理，以及从长期来看资源外包几乎节省不了多少钱，还可能给公司文化带来风险的事实。