流程管理与管理信息系统

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    IDS公司调查后认为，业务流程管理已成为企业首选的控制工具!
    存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。
    业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。因此，业务流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。
   企业信息化建设是一个复杂的过程，以流程为导向实施管理信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用。如在实施ERP、CRM或SCM（供应链管理）等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报(R01)。
    随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。图1—4和图1-5表明了流程在企业中的价值定位。其中战略解决“做什么”的问题，而流程解决“怎么做”和“谁来做”的问题，战略和流程构成了企业的商业模式。它们之间的关系可以用下面两句话来概括。

    ● 战略和商业智能模式的变化会导致流程和组织的变化。
    ●   流程是支撑商业模式实现的重要平台。
    正因为流程在3C(Customer、Competition、ChanSe)商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一，因此，势必需要对流程进行持续的管理与提升，达到与战略和商业发展同步。
    企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高。因为：
    ● 战略和商业模式不稳定。
    ● 以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程。
    ● 比流程更重要，成败的背后是个人。
    ● 靠相互适应、长期默契进行协调。而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。
    ● “部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率。
    ● 管理层级多，需要的协调多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是出问题。
    ● 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密。
    ● 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的。
    ● 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。
    ● 就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火。
    ● 头痛医头，导致无法解决系统结构层面的问题，即流程／活动之间的界面、接口与衔接。原因在于我们看待企业运作的视角不够准确。
    ● 流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察。
    ● 沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更畅通的根本目的，而在事件的背后总有权力碰撞的影子。
    ●   人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。
    ●   不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识(范围、角色、活动)和相互支持。
    因此，我们需要通过流程建设打造规范的例行业务运作平台。
    ●   通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。
    ● 流程要解决90％以上的例行业务运作，并高效管理，是企业做大做强的必经之路。
    ● 提升流程水平，使之与战略和业务发展同步或超前引导，如图1—6所示。

    ● 加强企业流程能力建设，从系统层面全面提升企业绩效。
    ● 通过流程建设打通公司的流程价值链，建立围绕客户需求的端到端的流程。
    流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端的流程价值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。
    流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。
    从“流程的视角来理解管理”的逻辑就是：企业的使命是为顾客创造价值；为顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。