工作流程管理的原则与实施

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好、更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则：
    (1)树立以客户为中心的理念。
    (2)明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
    (3)在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。
    (4)关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。
    (5)使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。
    其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想(idea)领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到：
    (1)根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式。
    (2)使经验和知识得到积累和继承。
    (3)形成企业自身的较佳实践并持续提升。
    (4)降低运作成本，提升价格竞争力。
    再次，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚至让企业死得更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以，我们要通过业务流程管理持续优化内·部运作，具体可以从以下方面来考虑：
    (1)让高层减压。从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”。
    (2)根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮现象。
    (3)明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是——部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。
    (4)权力尽量下放，让较明白的人较有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让较明白的人较有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得“失去了权力”，这是因为以往很多需要他们发号施令才得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地承担组织流程建设和人力资源管理的工作流，以推动组织能力的提升。
    (5)从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。当然，从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。
    (6)关注灵活与规范的平衡。一方面，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。另一方面，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里的一堆废纸，从而失去流程管理的意义。
    (7)捉升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作，无论何时充分发挥个人的能动性和创造性都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
    (8)建立管理信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(1S)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
    较后，流程管理要有效实施。流程管理的实施要从以下几个关键方面来考虑：
    (1)来自高层管理者身体力行的领导与承诺。
    (2)客户至上的目标。
    (3)拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系。
    (4)扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系。
    (5)需要有普通员工的积极参与，要运用他们各自的思想，并使其做出承诺。
    (6)注重对运行结果的思考。