ERP实施流程变革较佳实践五步走

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    流程变革的较佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化、改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。
    伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为三大阶段五个步骤：它们是实施之前对关键流程的分析和评估、流程梳理，实施中的e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。并且流程变革也是一个循环往复的过程。
    1．较佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析
    流程分析(DPA)是通过分析和评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。
    影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，在实施ERP之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。比如，因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
    2．较佳实践第二步：ERP实施之前的流程梳理．
    流程梳理是在分析和评估的基础上，明确现有流程与管理软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。
    根据流程优化的ESIA方法(ESIA是“清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)”的英文单词的缩写，用户可以很清晰地获悉常见的流程梳理内容。透过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现流程e化打下基础。
    3．较佳实践第三步：ERP实施之中的e化流程
    IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，也是较令人振奋的一个步骤。
    如何e化，这与所选ERP软件的功能和顾问的咨询能力有关。
    需要说明的是，e化流程时，如果ERP标准功能无法满足需求，就必须另想办法。因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可实现的，这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。
    二次开发可以在ERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要防止简单地将手工流程电子化。单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化(BPA)需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记账员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程，但实质上并不需要这样，一个人就可以完成柜面业务，因为计算机代替了记账员，流程得到了简化和整合。在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核，以确保资金安全。
    进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是一次就能够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。
    4．较佳实践第四步：ERP实施之中的流程配套
    e化流程时，除了ERP的技术实现外，还要考虑流程配套。因为流程只是企业管理的一个方面，虽然非常重要，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。例如，新旧流程切换策略就是对盯部门提出的一个流程配套措施。在切换时点，新流程谁来做、如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等问题，都需要事先考虑周全。
    5．较佳实践第五步：ERP实施之后的优化、改进
    流程变革不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
    ERP实施后，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，与历史数据和同行的应用水平进行比较，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化、改进建议。
    这时的优化已经不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考虑满足。比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERP阶段流程优化的重要工作。
    在组织架构上，流程管理部门及其职责会应运而生。手工模式下，业务大都是通过部门分工完成的，考核的指标也大都面向部门而不是面向流程。ERP实施后，流程的时间特性被系统记录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程的效率、效益就可以成为管理的重点和考核的目标，专职或兼任的流程经理需要从组织上保证优化和持续改进的力度。
    在ERP项目的成功要素中，较主要的是要贯彻三个全程：全程的数据准备、全程的教育培训和全程的管理变革。流程变革是企业管理变革的重要组成部分，所以流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。
    成功的ERP需要全程的流程变革，在这一过程中，应该着重坚持以下几点：
    (1)始终关注核心流程，抓大放小，抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程。
    (2)流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化。
    (3)适度的二次开发实现业务流程的自动化(BPA)和流畅化。
    (4)流程不应是孤立开展，需要与配套的管理制度、绩效有效结合。
    (5)以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集成管理体系，关注流程的时间价值。
    (6)不增值的流程不一定都可以立刻清除，应该区分层次和主次，优化改进，逐步清除。
    (7)流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
    以上方法简而言之，就是要做IT系统，前期应该多花一点时间分析流程，将其描述出来，然后再去优化，较后进行信息化建设。这种方法在前期可能会花半年到八个月的时间，但比三个月做完了较后却不好用会更好。