ERP实施的困境

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

    在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么?
    经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以，制定解决方案实际上是一个业务需求与管理软件功能匹配的过程。
   与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。
    然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件?
    1．如何处理两难选择
    在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，以满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制、开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。
    一个典型的例子是，一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。
    随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求，以至于可以直接采用ERP的流程，没有保留原来手工管理中管得挺好的东西，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。
    2．成功的ERP需要全程的流程变革
    今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称“BPR+ERP”的项目。
    “BPR+ERP”的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但“BPR+ERP”实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及rr支撑，更多地涉及企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，使整个项目周期加长， “彻底重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。
    其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。
    我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中找到较佳结合点。
    所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进(BPl)代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。
    3．流程变革的策略与条件
    业务流程是否需要改变，较本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会有所不同。
    一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。见表9-1。