IT打通从「供应链」到「共赢链」的利润关节

文：39期《赢》

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2014-01-21 09:57:19

　　很长一段时间，中国传统制造企业只能在制造环节赚取利润，随着资源红利、人口红利的优势不复存在，犹如行走于“刀片”之上的企业利润如何跨越鸿沟?其实，利润就藏在日常经营中那些看不到的地方，并不需要多高深的战略决策，或者多大手笔的资本运作，如果不善于挖掘，即使坐拥一座金矿也无济于事。因此，在全球经济放缓的大背景下，企业更应该尽快为自己觅得新的利润突破口。

　　目前，像案例中的微泰一样，很多企业往往只注重产品、市场的开拓甚至寻求品牌转型，却忽视了供应链管理。而事实上，很多企业经营中无效劳动产生的浪费就存在于供应链的环节中，做好供应链管理，降低供应链的总成本，就能给企业持续带来丰厚的利润。因此，供应链无疑是企业的重要利润源泉，业界称为“第四利润”。供应链将影响一家企业的多项财务指标，包括销售增长、销货成本、营运利润、库存天数、应收/应付账款等，除此以外，它还与使用其资产的方式关联，包括投资回报、投放资本、资产及企业价值。因此，像对待战略资产一样对待供应链管理，将令企业收益颇丰，并带来优异的财务成绩。而不善待供应链的企业管理必然如漏斗一般，入不敷出。

　　供应链e化运转 ERP是基础

　　供应链管理的一个重要职能就是要提升供应链的反应速度和敏捷度，这就需要企业内外部各种信息的互通共享、广泛应用来实现。这其中，IT就成为必备的基础工具。然而调查显示，当前还有很多企业并未意识到IT技术对于削减供应链管理成本的重要性，IT应用更多的仍停留在传统的行政管理、产品设计、制造环节和品牌塑造上。因此，在深化应用ERP、OA、CRM、BI等软件系统的同时，建立供应链e化管理的思维尤为重要，IT系统的成功应用，也成为搭建高效敏捷供应链的基础。

　　当前，国内企业提升运营收益的诉求正从劳动力的低成本优势、先进的设备向通过IT技术实现信息化管理转移，这主要涵盖实现内部经营资源配置的ERP和实现外部营运供应链运转的SCM。研究结果表明，利用性能良好的信息化工具可以有效提升企业的整体运营效率和产业素质，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数也达到20%。

　　作为制造型企业应用较为普遍的IT系统，ERP能有效解决企业的许多典型性管理问题，从而提升企业的整体运作效能与营收利润。

　　销售层面

　　ERP通过合理的利用调配和信息反馈机制，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面且准确的掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

　　生产管理层面

　　ERP通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少因个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率。

　　采购管理层面

　　ERP可实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，实现供货商的延续性管理以及客户关系管理，并通过准确的采购计划，保证物料供应，降低采购管理成本。

　　库存管理层面

　　借助ERP的合理规划，能及时设定准确的需求计划，在恰当的时间得到恰当的物料，以降低库存带来的成本管控风险。

　　财务管理层面

　　ERP财务系统能更好地实现财务数据的搜集和整理，将物流和资金流进行无缝管理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手资料。

　　IT应用多管齐下共建供应链

　　尽管ERP能成功地为供应链建设铺路，但它尚不能涵盖企业供应链的方方面面。因此，为了全面提升供应链运转效率，充分挖掘企业经营利润，尤其对于大型企业而言，必须多管齐下共建供应链。这就意味着，不仅要引入ERP，也要应用OA、BI、CRM等IT系统，甚至也可以尝试当下炙手可热的电商。

　　海尔便是IT应用全面开花，共建供应链的业界高手。近些年，海尔通过ERP系统对内部流程进行优化与再造，并借助B2B网站的建设，与供应商实现信息的即时沟通与业务操作，CRM网站则作为与终端消费者快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集和反馈，这样便将整条供应链以信息网络的方式连接起来，信息实现高速且透明的共享，从而大大提升了供应链的反应速度。可以看到，在IT技术编织而成的信息网上，海尔不仅以较快的速度、较合理的价格满足客户的个性化需要，同时凭借即时的信息、精简的环节，确保了供应链的低成本运转。有数据表明，依托于高度敏捷的供应链，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，在保证源源不断的供应链利润的同时，用户满意度也在持续攀升。

　　世界零售巨头沃尔玛也在供应链的IT建设方面投入巨大资金，先后建立了物流管理信息系统(MIS)，处理系统报表;发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术追踪全程物流;引入销售时点系统(POS系统);使用EDI，实现无纸化作业;建立QR，实施供应链管理(ERP、SCM)软件;广泛应用射频技术(RF)﹑物流条形码(BC)及便携式终端设备(PDF)等等。利用不同阶段的先进IT技术，沃尔玛成功地将完整供应链的不同环节串联起来、相互协调，并使每个环节高效率运转，从而实现整条供应链利润的较大化。

　　精准诉求创建个性化供应链

　　在供应链管理中，如何能做到既及时满足客户需求，不造成库存积压，又充分迎合企业个性化的管理诉求，是企业在追逐供应链利润过程中的难点。

　　而通过不同产品的市场特性设计不同的供应链管理办法，能让每条产品线获得生产与配送条件。在欧美，这种变革通常能节省20%至40%的供应链成本。

　　知名的上市通讯公司佳讯飞鸿就做了有益的尝试。为了提高供应链的预测精确度和运作效率，佳讯飞鸿在ERP系统外围另外开发出企业内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求，安排生产和制定相应的物料采购计划。

　　其次，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销伙伴来缩短采购周期。比如，对于标准功能板的器件，佳讯飞鸿每个月对未来3个月的采购进行预测，并将预测需求及时发送给供应商，让他们提前进行准备。而对于非标准件的采购则分为两部分：针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略;针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。

　　再者，佳讯飞鸿还开发出三十多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等，以提高业务精准度。

　　可以看到，佳讯飞鸿通过改变订单录入方式和深化IT系统的集成应用等举措，在提高供应链预测精度方面有了很大的改善。

　　在整合供应链信息的基础上，企业可以考虑将信息服务作为一种业务在供应链中延伸，提供给分销商和上游供应商。比如分销商的高/中/低端产品分别应该在哪些区域和场合进行销售?在哪些区域和场合会形成滞销?经销商怎样可以完成订单?另外，IT部门也可以把对经销商和供应商的数据分析提供给相关部门，协助实现均衡生产，有效控制库存，提升库存周转效率，从而真正帮助企业赚钱。

　　而面对电商模式的强烈冲击，传统制造企业的物流该如何无缝对接?IT技术又如何突破以实现支撑?笔者认为，企业应试着从整合供应链的角度出发，通过EDI电子数据交换和供应链管理系统，尽可能逐步建设现代物流中心，较大化消除中间环节，以创造更大的业务利润空间。

　　总之，企业应通过有效改善供应链上下游之间的关系，整合并优化供应链中流转的信息流、物流、资金流，以获取充分的竞争优势，将供应链打造成为一条更具价值、能源源不断制造利润的「共赢链」。

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